目标与绩效管理课件.pptVIP

BSC- 保险公司 策略目标 策略衡量标准 财务 财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险 顾客 客（1）：改善代理绩效 客（2）：满足目标投保人 内部 内（1）：开拓目标市场 内（2）：承保获利能力 内（3）：理赔和业务的配合 内（4）：改善生产力 学习 学（1）：提升员工技能 学（2）：提供策略资讯 每股盈余 综合比率 业务组合 灾难性亏损 争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（相区隔别） 业务组合（依区隔别） 亏损率 理赔频率 理赔严重性 费用率 员工生产力 经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查 业务推展 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支的变动 人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用率 （相对计划） （落后指标） （领先指标） KPI- Key Performance Indicator 战略 公司KPI 各副总KPI 部门经理KPI 员工KPI KPI- Key Performance Indicator KPI目标的设定应符合SMART原则 Related 与关键职责相关 Attainable 可以达成 Measurable 可以衡量 Specific 明确可行 Time-Boun 時限 KPI的类别 项目型 KPI 混合型 KPI 数字型 KPI 时限型 KPI KPI 并非所有的岗位都有KPI，承担KPI的岗位只是公司全部岗位的一部分 人力资源部经理 人 事 主 任 培 训 主 任 招 聘 主 任 绩 效 考 核 员 人 事 管 理 员 文 员 档 案 管 理 员 培 训 管 理 员 培 训 讲 师 HR 政 策 研 究 主 任 备注：有圈标注的职位 表示承担有KPI。 KPI在人力资源部的分布状况（sample) 如何对KPI进行评价 对KPI进行四纬评价 数量 Quantity 时间 Time 质量 Quality 成本 Cost CPI- Common Performance Indicator 公司管理制度 工作流程 岗位CPI 公司级CPI 各系统子CPI 部门CPI KPI与CPI的关系 组织目标KPI 流程目标KPI 岗位目标KPI 管理目标CPI 保障 组织建设 部门建设 岗位建设 保障 分解 决定 影响 绩效管理并非只是对个人的绩效进行管理，绩效管理包含对三个层面的管理 公司绩效 岗位绩效 部门绩效 三层面绩效监控图 目标 岗位监控 部门监控 组织监控 绩效管理存在于企业的各个层级 副总经理＆部门负责人 一级 绩效管理 二级 绩效管理 三级 绩效管理 总经理＆副总经理 B A 董 事 会 总 经 理 党委书记 党支部书记 工会主席 专家顾问委员会 监事会 9 12 企 管 部 部 长 后 勤 保 障 部 部 长 人 力 资 源 部 部 长 1 2 3 技 术 开 发 部 部 长 质 量 管 理 部 部 长 4 5 销 售 部 部 长 外 贸 部 部 长 10 11 总经理助理 总工程师 财务总监 8 市 场 部 部 长 营销副总经理 技 术 推 广 部 部 长 财 务 部 部 长 供 储 部 部 长 6 7 生 产 部 部 长 生产副总经理 团委书记 部门负责人＆员工 绩效评价在各个层级的表现形式 N/4-N季度工作总结分析报告 一级绩效评价 二级绩效评价 三级绩效评价 N/4-N季度工作总结分析报告 量表 绩效评价过程中的上下级关系 普遍的一二级绩效评估关系图 总经理 副总经理 副总经理 部长 一般而言，一个岗位的业绩评估人员最好是他的直接领导； 对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，可以遵循这个考核关系图，即总经理可以直接对部分部门部长（管理人员）进行绩效评价。 直接领导虽不是被考核人考评结果的最终决策人，但是保留对考核结果的质询权，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求。 绩效评价过程中的上下级关系 一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导——主任或管理员；他的考核最终决策人一般是部门的第一领导；直接管理者在绩效评价的过程中向部门负责人提供初步评估的基本信息和数据等； 对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。 直接领导虽不是被考核人考评结果的最终决策人，但是保留对考核结果的质询权，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求。 部长 间接领导，评估的最终决策人。 中间管理者 直接领导，提供下属初步评估的基本信息和数据等。 员工 被考核人。 简化后的三级评估关系图 绩效评价的周期 员工-月度考核+年度考核 部长-季