并购项目管理方案.ppt

并购项目管理方案 并购项目目标 组建并购团队，从2013年1月1日到2013年7月1日，利用6个月的时间，投资30000万元人民币，完成对某一个目标企业的并购交易和并购整合工作。项目结束时，企业进入正常运营状态。并购交易阶段完成目标企业的选择、尽职调查、并购方案设计、双方的谈判、确定价格、签订正式并购协议；并购整合阶段完成对人力资源、业务、资产、财务、管理的有效整合，留住重要技术和管理人才，妥善安置待岗人员，建立新企业的良性运营机制，保证企业平稳运营。 并购工作团队 并购过程需要多个专业人员组成并购团队，可能涉及到战略、财务、生产、销售、管理和人力资源等职能。项目组织组最好是团队型结构，团队型组织结构比较灵活，可以集中时间做好一件事，比较有执行力。 并购项目组织安排 并购项目工作任务分解 并购交易工作任务分解 并购整合工作任务分解 编码 任务名称 并购交易组 并购整合组 项目负责人 备注 1110 可行性研究 F C S - 1120 并购价格谈判 F C S - 1130 并购交割 F C S - 1210 人力资源整合 C F S - 1220 业务整合 - F - - 1230 管理整合 C F S - 并购责任分配矩阵 并购甘特图进度计划 工作任务 开始时间 结束时间 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 可行性研究 2013.1.1 2013.3.1 并购价格谈判 2013.3.1 2013.4.1 并购交割 2013.4.1 2013.5.1 人力资源整合 2013.5.1 2013.5.10 业务整合 2013.5.1 2013.6.1 管理整合 2013.5.1 2013.6.1 编码 里程碑名称 时间 备注 1 尽职调查完成 2013.2.1 - 2 并购方案设计完成 2013.3.1 投资银行 3 并购交易合同签订 2013.4.1 - 4 并购整合完毕 2013.6.1 - 5 企业进入正常运行状态 2013.7.1 - 并购里程碑进度计划 序号 项目 合计 并购期间 整合期间 投产试运营期间 备注 2013.1.1-4.1 2013.5.1-6.1 2013.6.1-7.1 1 一、总投资额 30000 - - - 1.1 现金支付 20000 20000 - - 1.2 整合投入 2000 - 2000 - 1.3 流动资金 8000 - - 8000 2 二、资金来源 30000 - - - 2.1 自有资金 13000 13000 - - 2.2 债务资金 15000 7000 - 8000 2.3 其它资金 2000 - 2000 - 并购资金使用计划和资金来源表（单位：万元） 并购项目管理 Merger ＆ acquisition 一、兼并收购的理论基础 诺贝尔经济学奖获得者（美）乔治·斯蒂格勒（Stigaler, G.J.）曾指出，没有一个美国大企业不是通过兼并收购成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。 只要产权界定清楚了，在交易费用为零的情况下，自由的交易可以导致“资源配置”的“帕累托最优”。 重要推论：不管交易费用是否为零，只要允许自由地交易，就会实现帕累托改进（资源的配置改善）。 企业并购的依据：科斯定理 “帕累托最优”是指资源配置的一种状态，在不使任何人境况变坏的情况下，不可能再使某些人的处境变好. 帕累托改进（Pareto improvement），是指一种变化，在没有使任何人境况变坏的情况下，使得至少一个人变得更好。 “帕累托最优”是指没有进行帕累托改进余地的状态；“帕累托改进”是实现帕累托最优的路径和方法。 内部化理论 科斯(Coase):（1937年《企业的性质》）“企业”和“市场”是可以互相替代的，“市场”交易成本存在，“企业”的内部协调成本存在，企业可以通过市场获取某些原材料，也可以选择企业自己生产获取。如果通过市场获取的“交易成本”大于企业自己生产的“内部协调成本”时，企业就选择企业自身生产，通过并购上游企业实现内部化交易，从而降低交易费用。 战略性并购 为实现某些战略性目的而进行的并购，并购双方都有战略动机，期望通过实现协同效应，提升综合竞争力。 战略性并购的动机何在？ 战略性并购和财务性并购 财务性并购 主要指以经济回报为主要目的投资方式，希望通过并购目标企业的部分股份，获取一定的投资回报。财务性并购方一般也不参与目标企业的经营和管理。 1.纵向并购 对本企业的上游企业或下游企业进行兼并，主要目的是：完善或扩张其产业链，或者为了降低交易费用。 案例：中科英华并购郑州电缆集团 纵向并购 横向并购 2.横向并购 主要是对于行业相同、产品市场相近的同类型企业的并购，主要目的是