质量系统与质量经理（博文）SPC通俗案.pdf

今天，新的质量部经理牛先生已经到任一个月了，看来还是 不行。虽然，我们在当初招聘他进来时就已意识到了这一点。 一个月来，他的表现远远低于我们的预期。显然，我们希望 一个工具性的临时质量经理的计划已经面临流产。是时候要 做出决定了。 质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年 内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经 理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外， 还需要检讨些什么呢？ 蒸蒸日上 质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由 2003年刚成立时的 300万(人民币)增加到了2006年的6000 万，2007 年，我们计划要完成12000 万。前5个月的发展势 头表明：我们计划的增长非常有可能实现。 小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初 建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的 内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(Product Material Control生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、 机构要重组、流程要再造。 为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管 理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005 年初就做出决 定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展 1 得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相 信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准确及时性、现 金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到 了有效控制。 在PMC 方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生 将我们濒临瘫痪的ERP 系统重新建立并正常运行起来了。这 让我们的另外一个风险因素—交货准时率，基本上得到了控 制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧 美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于 自杀！ 同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、 可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面 临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质 的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在 一年多的时间里都没有得到有效解决。那么，公司的质量现 状到底有多糟糕呢？老实讲，还不算太糟。 到目前为止，我们还没有接到批量退货，也没有接到客 户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造 成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准 协会BSI(British Standards Institution 英国标准学会) 的ISO9000的审核，也能通过UL(Underwriter Laboratories Inc. 保险商试验所)、CC(Compliance Certification符合 2 认证)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德国标 准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。 不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是 说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的 质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。 在BSI 的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但 我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施， 却有实例证明，这些措施并没有被落实。我有理由怀疑： BSI 其实是对我们手下留情了。如果我是 BSI的审查员，我决不 会让公司通过例行审查。 已罪的羔羊—杨经理 还有一点不妙的是，牛经理的前任—杨经理，在公司的 例行周会中居然报出我们的ICT (Internal Circuit Test 内部电路测试)测试不良率高达 37%。更意外的是，面对这 样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这 迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行 原因分析。 在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理 报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15% 而不是杨经理报告的 37%。当然，即便是15%，也还远远高 于我们所设置的 2%的警戒控制线。但是，不能准确地统计过 程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的