银保经理工作模式.pdf

银保经理工作模式 队伍是根 网点是本 得渠道者得天下 2010的XXXX银保渠道大计 截止到本月已完成1.21亿期交 银保队伍人力480人 专项任务2亿，锁定630必达1.5亿 日常驻点基础平台：期交100万/日均 网点沙龙和训练营：预计保费5500万 高端峰会平台：2场，预计保费3000万 到930，确保全年期交突破3亿，趸交9亿 三年蛰伏期交发展跃上新台阶 XXXX银保期交发展曲线（单位：万元） 18000 09年, 17289 16000 14000 12000 10000 8000 6000 08年, 4474 4000 07年, 1603 2000 0 07年 08年 09年 危机与转型 07年XXXX银保 • 同业不断攻城掠地，期交市场失守 银保开拓艰难，银行合作一度中断 • 银保队伍士气低落，无法直面竞争 传统72家房客，人心浮动 • 产品销售遭遇反弹，网点纷纷倒戈 历史上遇到前所未有的巨大压力 过去的我们 过去的我们 我们对网点实施的“六一”工程 开门红前和网点主任喝一杯酒聚聚 新产品来了请讲师做一次培训说说 闷得慌时花一天时间下到网点转转 懒得动了在办公室打一个电话问问 网点偶然出单了赶紧过去一趟收收 实在没保费了公司会花一点钱推推 “六一”工程中我们客户经理是快乐的收单员 我们的银保部经理呢？快乐的陪酒员？？？ 两大危机直击XXXX 渠道丧失主导权 业务陷入半停滞， ，工行为例，16个 整整的半年时间，保 支行只有2个支行还 费的增长不足一个亿 在为XX偶尔出单， 趸交，队伍观望情绪 建行中行纷纷向同 浓重。 业抛出橄榄枝 我们迎来阵痛和转型 转变管理 • 从过去的任务导向开始专注于竞争力导向 队伍转型 • 全面推进队伍营销化进程，进入基本法考核和产能评估阶段 职能调整 • 单列渠道垂直管理，激发渠道自主经营特性 • 期交养队伍，趸交拼规模，提升内涵价值 销售策略 • 专业引领队伍，形成全面销售支持，改善组织架构 激活干部 三湾改编——从建立队伍到改变队伍 改变队伍，统一领军思想，提高战斗力！ 变革与转型中 大鱼吃小鱼 快鱼吃慢鱼 今天的我们 今天的我们 网点经营三板斧： 一、练好基本功 （基本经营条件） 一、练好基本功 （基本经营条件） 跟网点的人亲如一家，做网点的事熟如自家 跟网点的人亲如一家，做网点的事熟如自家 二、做好日常事（切入经营能力） 二、做好日常事（切入经营能力） 手里做着网点的事情，嘴上说着自己的产品 手里做着网点的事情，嘴上说着自己的产品 三、当好教练员 （终极影响能力）