企业文化和企业绩效关系研究.pptVIP

* 我们按理说，人力资源部应当对员工具体工作怎样、是个什么样的人有个起码的备案，应当有一套完整的对员工进行评价的机制，这样才能全盘统筹公司内所有人力资源的调配和使用。 而在该公司中，给予直线上司的生杀权力过大，导致一个员工的成长只一线牵于他的直线上司，这就难免导致人力资源的不合理配置甚至浪费的现象出现。 事实上，公司在赋予直线上司权力的同时，也应对其实施适度的监督和制衡，以避免这种权力被滥用并导致不良后果发生。也就是说，公司的“人治”和“法制”应当相互配合，协调共存，不能顾此失彼。 2、转岗。 除了员工工作行不行、能否重用、能否晋升都由直线上司说了算之外，员工能否转岗，也是直线上司说了算。曾杰曾几次提出调离黎莉的部门，可上级的答复是，这事必须征得黎莉同意。这里就需要回答一个问题：人力资源到底是公司的人力资源，还是部门领导的人力资源？ 答案很明显是前者。 既然人力资源是公司的人力资源，那么，所有员工都可以在公司层面进行调配，而不能受某个部门领导的控制。适当的转岗是人力资源增值的一个过程，有可能导致人力资源配置效率的提升。 但是，在曾杰需要帮助的时候，人力资源部门并没有出现，而是直接推到其直属上司那里，这使得曾杰力争有所转机的希望破灭，从而使积怨进一步加深。 3、奖金分配。 升迁升不得，转岗转不得，而年终奖分配，再次让曾杰凉透了心。 曾杰本来期望年终奖能缓解一下家庭的经济压力，但是因为被上司黎莉认为“能力差做不好”，一分钱的年终奖也没得着。 仅靠直线上司说了算的的年终奖分配方式合理么？ 答案是不尽合理。因为这可能会导致两个比较严重的后果：一、由于个人好恶以及近因效应等原因，奖金分配结果未免主观；二、下级知道彼此的奖金额度后，觉得自己拿得少的难免心里不平衡，进而可能对上司产生怨恨之情并影响到今后和上司的工作配合等。 事实上，公司应当在奖金分配上有着公平、透明的分配依据和体系。在该体系下，员工多劳多得，少劳少得。其奖金额度大小可根据其业绩表现情况直接算出，而不是取决于领导个人的喜恶。假如员工有业绩却拿不到奖金，那么他恨的应当是制度，而不是制度的执行者。 4、员工情绪管理。 该公司在员工评价、转岗、奖金分配等诸多方面“人治”远多于“法制”，这些管理体系上的缺陷是引发曾杰和黎莉产生冲突的“引线”，而两人性格上的缺陷，又促使冲突进一步升级。 我们从新闻的描述中看到，曾杰的性格软弱多疑，不善于沟通、协调，比较容易产生负面情绪的累积，导致偏激情绪。而其上司黎莉则过于强势，不懂得融通和关心下属，她有时像个粗暴的推土机，只照顾原则，而不会考虑到别人的感受。当这二人之间产生矛盾时，问题很有可能会越闹越不可收拾。 而无为的HR也在客观上成了血案的又一“幕后推手”。该案中，曾杰出现了这么大的偏激情绪，杀人的心都有了，HR竟然毫无知觉，这显然是失职行为。 作为企业生态系统的设计师和“调节师”，HR要有很敏锐的人际洞察力。企业内部人和人之间是什么关系，怎样调节，哪个人脾气秉性如何，应当特别警惕的雷区在哪里等等，HR虽然不能说了如指掌，至少也得知道个大概，以求防微杜渐，将过分激烈和具有强破坏力的行为扼杀在萌芽之中。 总结 无论你是公司的中高层管理者，还是HR工作者，都非常必要来以此血案来警惕自己，以在日常的工作中防微杜渐、尽早掐灭潜在的“起火点”。要明白兼听则明的道理。 我们不得不说，是公司规范的流程制度的欠缺、HR功能的缺位、员工个人不健康的心态，使这一血案的发生“命中注定”。 为了避免此类案件再次发生，一方面公司需要有清晰、规范的管理体系和制度，包括客观公正的员工评价机制、员工换岗制度、员工绩效奖金发放制度等，另一方面，人力资源部也需要充分发挥自己的职能，对员工情绪和公司内的人际关系有敏锐的洞察力，以在合适的时候出面进行协调，将大事化小小事化了，确保公司正常运转、高效运转。 绩效管理的含义 　　所谓绩效管理，是指按照一定的指标和标准，对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动，实现其总体战略目标的一系列管理活动。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。 目标管理是其有效的管理方法。 绩效管理的目的 ①实现企业的战略发展目标，并且能随需而变； ②在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展； ③对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价； ④从绩效考评的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势； ⑤解决员工执行力的障碍，并加以排除。 绩效管理的功能 　　绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升，而且还能促进管理流程和业务流程的优化，最终保证组织战略目标的实现。　 ①绩效管理促进组织和个人绩效的提升　 　　绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。 管理者