某建设总分公司管理模式咨询报告.pptVIP

中通建设股份有限公司 总分公司管理报告 导读 产权结构的调整，致使中通建设的经营责任和经营风险上移，公司本部必须加强对下属单位的控制，降低运营风险 但是，历史形成的资源能力与利益分配格局，为公司权力的重新分配造成较大的障碍 中通建设的发展历史和上市,要求改制后管理重点应放在保证公司业绩增长的前提下，平衡各方利益关系，实现战略目标 改制后，本部对分公司的吸引力和权威性主要集中在新业务开发、资金支持和统一规划市场三个方面 中通建设在构建管理模式设计和权利调整中，必须解决好总分公司定位、运营、绩效和考核等六个主要问题 中通建设在改制后，为了确保战略目标的实现，总分公司管理应采用统分结合的管理模式 由于分公司强本部弱，对中通建设来说集权经营较难实现，且不利于各分公司积极性的发挥 中通过去属于完全放权型管理，改制后，完全放权经营不利于公司风险控制和资源合理配置，违背改制的宗旨 统分结合是最适合中通建设目前经营环境的管理模式，但是采用这种管理模式时，应充分考虑以下因素 未来，中通建设本部在公司整体运作中主要发挥重组企业投资、开拓分公司业绩以及盘活资源的作用 各子/分公司主要通过建立有效的市场运作机制和成本控制，增强公司整体运作效率，扩大市场份额,增加利润 改制后不同阶段，中通建设本部在总分公司管理中扮演的角色和主要目标不同 第一阶段，中通建设本部和各子/分公司的重要任务 分/子公司重要任务： 确保市场份额增长的前提下，配合本部政策，理顺内部管理，加强成本控制 从公司发展全局考虑，完成本部下达的任务指标 协助本部做好中通建设品牌建设； 根据战略要求，逐步调整内部业务结构，加大较高技术含量业务的市场开发力度 建立完善的市场营销网络 第二阶段，中通建设本部和各子/分公司的重要任务 本部重要任务： 进一步完善管理体系，形成公司文化价值观基础上的稳定的管理模式 充分利用公司上市募集到的资金，进行初步内外部资源整合，初步形成资本运作的核心能力 继续加强品牌建设，为公司开展以品牌为核心的运作打下基础 技术研发，新业务的培育与前期开发（比如系统集成、国际市场开拓等等） 加强外部联盟合作，创造稳定的高技术含量的收入来源 分/子公司重要任务： 按照公司战略要求，设计相应的业务单元战略和经营计划的分解 完善市场营销体系，加强市场开拓能力 培养一批稳定的高素质的管理团队和技术团队 协助本部完成重点研发项目的开展 伴随着公司管理体制的调整，基本形成标准化管理体系 公司整体形成“以客户为中心”的运作理念 第三阶段，中通建设本部和各子/分公司的重要任务 本部对下属单位管理主要通过五个方面实现 导读——公司管理 中通建设本部通过战略计划，确保下属单位的发展协调统一 战略规划流程 公司战略规划主要内容 业务战略规划主要内容 通过战略质询会对战略规划进行论证 年度计划质询会–会议议程及目的 财务控制主要包括预算管理、内部审计和权力限制三个方面 全面预算管理流程 预算管理程序 各预算单位预算的主要内容 详细的财务预算计划之主要内容 年度预算质询会 完善内部审计体系，保障公司健康经营发展 内部审计体系需要注意的要点（大审计概念） 内部审计工作流程 明确财务权限和责任，防范经营风险 针对下属单位重大经营活动进行财务权限控制 规范公司对下属单位人事控制范围、内容及实施单位 其中，对于向子公司派驻的董事，需制定明确的管理规定 中通建设本部对于分公司人事管理操作要点 制定信息交流制度，保证中通建设本部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产经营信息 业绩考核指标对驱动股东价值非常重要 完善下属单位业绩评价系统，有利于战略目标的实现 根据不同业务单位经营目标，确定不同的业绩考核指标权重 年终业绩评估及奖惩的流程 常用的以业绩为基础的薪酬工具 业绩后续管理及激励措施存在多种形式 实施的主要风险 (一) 实施的主要风险 (二) 预算对象：业务单位 经营战略 经营计划 财务预算 预算控制体系 通过多方谈判制定 预算控制 预算分析 会计核算 实施控制 提供基础 提供思路 财务计划 汇总 具体化 细化 限定 月度/季度/年度经营 业绩考核和计划修订 根据公司年度计划，确定财务业绩期望目标 公司财务部分解、初定各业务单位和项目的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求 各业务单位设立自己的经营/预算计划目标，据此制定自己的计划 公司财务部汇总各部门和各项目的计划，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议 公司总经理办公会对各业务单位/项目计划逐一质询 公司财务部参与质询，向公司领导提供分析及技术支持 各业务单位和各项目陈述各自的预算 各业务单位/各项目根据质询要求，适当修正预算 公司财务部汇总修正计划，最终确定成文。经董事会批准，形成考核依据 公司财务部每