不懂财务就当不好经理：让您熟练驾御财务工具的108种技巧.pdf

第一讲 企业经理人的困惑 经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战，挑战的背后机遇也同时并存。然而， 对于公司的总经理而言，若要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的管理技能，通过财务 信息把握企业的运作，这是在竞争激烈的环境下取得成功的前提条件。 经理人的困惑 企业到底是什么，怎样将企业做好，很多经理人也很困扰。 1.公司各项业务发展及其获利能力 公司各项业务发展了，但是它的盈利点在哪里，比如销售部门觉得做了很多单，但是却 赚不到钱，是不是财务算错了？技术部门觉得自己设计的东西很好，但市场销售却很差，是 不是销售员不会卖？企业领导者也有很大的困扰，不知道公司的产品的价格应该定到什么程 度才能保证销量。 2.是否维持现有经营状态？调整什么？ 同样，很多企业不知道怎样维持现有的经营的状态，中国大陆最近也进入了经济危机阶 段，很多企业碰到很大的困境，那么企业的经营状态如何调整？ 金融危机导致很多企业倒闭，企业的倒闭大多都是慢性病在这个冬天爆发。很多公司出 的这个问题，基本上可以归结为三种： ①长期管理不善 长期管理不善，导致企业盈利能力不够，它往往喜欢用规模和大量筹集资金来掩盖管理 的问题。 【案例 1】 全世界最大的印染企业江龙控股 2008 年 10 月 7 号突然宣布倒闭，夫妻两人都已经逃跑，而江龙控股 2007 年的营业额是 30 亿人民币，而且它的订单供不应求，这样的企业貌似业务很好，但是为什么它却支 撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷入了困境，最近已经宣布倒闭。而珠三角地区和长 三角地区那些“三来一补”的企业，基本上是成片的倒闭。过去广东省由于企业多，用电量大，经常缺电， 从2008年秋天开始不缺电了，因为企业用电量大大减少。这些企业实际上有大量的问题存在。 中国企业的成长方式是有问题的，都是建立在以比较竞争优势为基础之上，比如通过压 缩原材料成本、人工成本及资产成本获得成本优势。但今天的中国已经进入一个高成本的时 代，使得我们很多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就比较低（“三来一补” 企业基本上都是赚是工缴费），因此中国企业建立这种竞争优势是有问题的。 一些比较大一点的企业的成长模式也有问题，比方中国企业的楷模联想，2007 年的销 售净利润也只有 0.33%，另一家楷模企业海尔的销售净利润也只有 1.44%。所以，中国企业 的成长模式、企业化管理还是大量的建立在这种机会导向之下。这种机会导向使得很多企业 的经营状态不太好，所以冬天一冷，很多人就开始感冒了。 ②产品单一化 很多企业长期的产品盈利能力低下。产品单一化是一个非常重要的问题。一个企业的产 品是需要一个周期性的，它是要从萌芽期，到初创期，一直到高速成长期、成熟期和衰退期 这一阶段。家电企业跟信息化产品融合，中国的家电企业就一下子成长起来。我认为中国家 电企业已经进入第四个阶段。第一个阶段是建立在世界的产业转移，他们利用中国的优势成 为国际的代工；第二个阶段是内需拉动，中国家电普及化；第三个阶段是“战国决战”，导 致家电行业大量的洗牌，最惨的阶段是在 2002～2005 年这几年。从 2006 年开始，中国家电 企业似乎看到了一丝曙光。彩电基本上是完了，但是空调、小家电、厨房卫生设备、厨卫这 些家电行业的子行业稍微好一点。TCL 承接了一个落后的技术产品，它的平板技术在中国是 非常糟糕的，甚至连台湾企业都竞争不过。所以，从这个角度看，家电企业在往这个方向走 的时候，但是，企业的产品在往信息化道路上走还是有问题的，所以我大胆预测未来彩电可 能会跟电脑完全合并。 ③市场单一 中国企业，特别是成长的中小企业都是靠外贸拉动的。当国内市场存在价格竞争，国际 市场上单子很大，虽然价格低一点，但是单子很大，就可以很快把企业规模催大，规模一催 大以后，很多企业就得到了迅猛的发展。但是做大以后有时候就早死了。很多企业不是做大 做强，而是做大做垮。企业越大，它越对成本的依托性越好、越重，产品的附加值反而越低， 它只能通过大量制造实现它企业的基础。这次金融危机使得美国的消费形式发生了变化，它 原来是利用过多的信贷消费实现拉动了整个消费市场。美国的穷人本来就没有