第8章公司层级策略多角化策略-NKUT-webbasedFTPclient.pptVIP

第8章 公司層級策略：多角化策略 引導案例：集團在綠能產業佈局 8.1 多角化策略之動機 (1/2) 企業為何會進行多角化？其動機可能有分散風險、增加企業價值、擴大或調整營運範疇、追求創新、創造學習經驗、追求財務效率，以及經營者／高階主管個人考量等六項，如圖8-1所示 8.1 多角化策略之動機 (2/2) 8.1.1 分散經營風險 (1/2) 在多個不同的產業中經營，可以避免因為單一產業景氣的榮枯，而影響企業的存活，如圖8-2所示 8.1.1 分散經營風險 (2/2) 8.1.2 增加企業價值 (1/2) 企業可以善加利用現有資源，使資源產生綜效（synergy）與範疇經濟（economies of scope）。 綜效可以定義為企業同時經營不同的產品線或市場時，所獲得的利益，會超過分開經營這些產品線或市場所獲得利益的總合，如圖8-3所示 8.1.2 增加企業價值 (2/2) 8.1.3 擴大或調整營運範疇 (1/3) 當本業已經成長緩慢、飽和或出現衰退時，或者企業的成長或獲利出現下降的趨勢時，則有必要考慮尋找高成長的產業或是新市場投入，亦即第七章提到的產品擴張、市場擴張策略，甚至是進行非相關多角化策略 可以使用BCG模式（Boston Consulting Group）來評估企業以多角化進行營運範疇調整之策略，如圖8-4所示 8.1.3 擴大或調整營運範疇 (2/3) 8.1.3 擴大或調整營運範疇 (3/3) BCG模式是依據「市場成長率」以及「相對最大競爭者之佔有率比例」作為兩軸，將企業所擁有事業部分成 金牛（cash cow） 明星（star） 問題兒童（question mark） 狗（dog） 8.1.4 追求創新，創造學習經驗 企業多角化的過程本身即是一種企業知識發展的活動。企業透過新事業領域資訊的蒐集、分析、評估，以至於投資、經營發展的歷程，持續在與外部環境互動，並將資訊內部化成企業的新知識，形成開放系統，是一種很好的組織學習機制 8.1.5 追求財務效率 企業可以被比喻為個別投資者，在市場上選擇自己認為最佳的投資標的，形成最佳組合，但企業的做法並不像投資人在股票市場上購買股票，而是利用雄厚資金開設新公司，或進行購併其他企業來達到類似的目的 8.1.6 經營者 / 高階主管個人考量 企業是由人經營，就免不了個人考量。尤其是總裁及高階經營團隊的個人特質往往會影響到企業的策略取向，例如年紀較輕及年資較淺的經營者或團隊，因為較傾向嘗試新事物及對原有事業承諾較低，多角化的企圖心較強 8.2 多角化策略之評估 企業是否應該進行多角化，可以從兩個觀點加以審視，包括企業層次適配程度，以及企業本身目前的整體多角化程度，如圖8-5所示 8.2.1 公司層次的適配考量 (1/6) 以下所提出的一些準則，可以作為公司層次的評估依據，如圖8-6所示 8.2.1 公司層次的適配考量 (2/6) 8.2.1 公司層次的適配考量 (3/6) 符合投資報酬利益準則：一個新事業對公司整體應該是要「有利可圖」的。而評估預期投資報酬可以由新事業的「吸引力」舉「競爭壓力」加以評估 目前的多角化投資，是否符合公司的核心目的：每個多角化投資案，應該都是實現公司願景的一個進階行動 8.2.1 公司層次的適配考量 (4/6) 具備新事業之能力：對於與本業較為相關的新事業，公司應該具備一定能力可以轉移到新事業上 新舊事業在文化上是否可以融合：思索兩個（或多個）不同產業領域的經營文化是否會相容 8.2.1 公司層次的適配考量 (5/6) 對原有事業發展所產生資源排擠現象：發展新事業一定要在資源上有所承諾，因此既有事業相對會有較少的資金挹注，甚至資源被抽離。因此要使企業對事業部之間的資源分配有最合理的安排。 在取得資源及內部移轉至新事業有否執行上的困難：內部資源的移轉必須靠破除本位主義來完成，因此企業領導人親自力行才能達成 8.2.1 公司層次的適配考量 (6/6) 學習效果：企業進行多角化進入新的產品－市場時，經營範疇加大，知識的領域也變的比較廣，而企業對知識的吸收能力也會變大 高階經營團隊支持：高階團隊對新事業的了解程度及高階團隊的承諾與支持度 8.2.2 企業整體多角化的程度 (1/3) 採用美國學者Rumelt的分類，由低度多角化到高度多角化，依次為： 單一事業（single business） 主軸事業（dominant business） 特定範圍相關（related-constrained） 連結性相關（related-linked） 高度多角化（highly-diversified） 8.2.2 企業整體多角化的程度 (2/3) 美國許多的實證研究結果都顯示，多角化程度