【7A版】集团型企业薪资体系设计的难点与解决思路.docVIP

7A版优质实用文档 PAGE PAGE 9 7A版优质实用文档 集团型企业薪资体系设计的难点与解决思路 随着中国企业的不断发展，企业规模不断壮大，很多企业都已成长为集团公司，下属分/子公司数目众多，过去在单一企业下的薪资管理模式已经不适应集团发展的需要，那么如何综合考虑各分/子公司之间的业务差异、绩效差异、地区差异来设计公平合理的薪资体系呢？根据笔者最近为一些集团型企业薪资设计的经验，在此提出设计过程中的难点及解决思路与读者共享。 集团型企业薪资项目的设计 集团型企业薪资项目的设计既要考虑到“同”，又要考虑到“异”。那何时同何时异呢，这取决与集团型企业的发展阶段： 集团型企业处于全面绩效管理刚起步，业绩指标有待摸索完善，鼓励各分/子公司标准化建设，避免因薪资差异挫败员工绩效提升积极性的发展初期阶段。出于标准化考虑，在该阶段，各分/子公司的基本薪资项目较为相同，同时，由于绩效管理刚起步，难以明确区分各分/子公司在同一薪资项目上的薪资水平差异，也就是说，该阶段各分/子公司基本的薪资项目和水平都极为相似，此时，为了体现地区差异及分/子公司业绩差异对员工的影响，增设地区津贴和各分/子公司津贴。 集团型企业处于发展相对成熟，能较准确地确定各分/子公司业绩指标，通过业绩考核能较公正地反应各分/子公司绩效差异的发展成熟阶段。在此阶段，各分/子公司的基本的薪资项目较为相同，但由于绩效管理成熟，科学的绩效考核能使得各分/子公司的经营业绩差异直接体现在基本项目的薪资水平上，此时无需再设置地区津贴和各分/子公司津贴来体现各分/子公司的经营业绩差异。 下面我们就根据企业的发展阶段分别谈谈集团型企业薪资项目的设计。 方案一：简化津贴项目体现集团内部一致性针对处于发展成熟阶段的集团型企业而言，一般采用简化津贴项目，对各分/子公司提供较为相似的薪资项目，通过同一项目的薪资水平差异来体现各分/子公司差异。 一般而言，薪资结构的基本型项目包括：“月度基本工资”、“月度绩效工资”、“季度绩效工资”、“年度绩效奖金”，此外，还可以有一些保障性薪资项目，比如“职称工资”、“工龄工资”。为了增加薪资的竞争性和激励性，还可以设计一些激励型薪资项目：“效益奖金”、“年度专项奖金”、“特殊贡献奖”。 方案二：丰富津贴项目体现各分/子公司差异性 针对处于发展初期分/子公司，我们可以设置基本薪资项目及其薪资水平相同，体现各分/子公司的标准化管理，同时，通过设置多种津贴项目来体现工作地点、工作难度等方面存在差异的员工的薪资差异。薪资结构在方案一的薪资项目基础上增设“地区津贴”和“各分/子公司津贴”。 1、地区津贴 地区津贴是根据不同地区薪资水平的差距，设置不同的地区津贴标准，从而确保薪资水平的相对公平性和竞争性。 地区津贴的设置采用基数×系数的方式确定，基数一般是以集团总部所在地的津贴为标准，系数是指其他地区相较集团总部所在地的全地区年均工资水平差异。地区津贴只与员工的工作地区相关，与员工所属职系或岗位无关。 2、分/子公司津贴 分/子公司津贴是针对同一岗位在不同规模各分/子公司中的工作强度不同而设置的津贴，比如同样是HR助理，他在100人的分公司的工作强度是远远小于在1000人的分/子公司的工作强度的，我们需要对此类情况增设分/子公司津贴。 我们根据各分/子公司规模的大小，将各分/子公司分为A、B、C、D四类，同样使用基数×系数的方式来确定不同规模的各分/子公司的津贴标准，其中，基数是以规模最小的D类分/子公司的津贴为标准，系数是以各分/子公司的人员规模差异、营收差异来确定。此外，出于精细化管理的目的，我们还可以针对不同职系职级设置不同的基数和系数。 集团型企业薪资水平的确定 1、薪资水平确定的主要方法 薪资水平的确定主要有两种方法： 采用薪点工资制，根据公司薪资预算，在总额可控的前提下，通过设定各岗位的薪点来确定各岗位薪资水平。该方法是出于内部公平性的考虑。 采用市场工资制，完全参照同类岗位市场薪资水平确定各岗位薪资水平。该方法是出于外部竞争性的考虑。 综合考虑到内部公平性和外部竞争性，薪资水平的确定一般是上述两种方法的综合，既要考虑到岗位价值，又要考虑到市场价值，但以哪种方式为主还是取决于企业薪资总额的控制力度： 对于严格控制薪资总额，追求低风险的企业而言，主要以薪点工资制为主，市场工资制为辅，根据市场工资水平对薪点工资进行略微调整。 对于没有严格控制薪资总额，追求高激励的企业而言，主要以市场工资制为主，在对员工进行高激励的同时，以保障企业的市场竞争力。同时，考虑到内部公平性，对于部分岗位的薪资水平高低按照企业内部的岗位价值高低进行微调。 一般情况下，出于成本控制的考虑，国内企业大多数采用薪点工资制为主，市场工资制为辅的方式，即：在总额可控的前提下，基于既定的薪资策