沟通主客体策略与建设性沟通讲义.pptVIP

【案例】某家族企业母亲是董事长，儿子是总经理。某周二，董事长要总经理安排一部门经理在下周一之前完成某项任务，结果，当董事长在规定时间找到部门经理询问任务的结果时，发现部门经理没有做，问原因被告知“总经理没有告诉我，我不知道”，董事长的回应是“总经理不可能不告诉的”，双方还发现了争辩，董事长便立刻叫来总经理，要总经理决定解雇该部门经理。事后，母亲给儿子说：其实，我清楚肯定是你忘记了，但在当初情况下，你必须这样做，因为你是总经理，你不能错，要树立你的权威。 【问题】董事长的做法肯定是违背“换位思考”原则的，但在很多情况下，正如军队命令，是无对错之辩，唯有执行之职的，才能维持高效率。这种情况下，并不是“换位思考”无效，而是要依据组织效率选择换位。 （1）换位思考与沟通效率 当你发现双方的价值观不一致/冲突时，换位思考更有必要，因为不换位，根本没有办法去发现“同”，也就不可能解决“异”了。 但要记住两个基本原则： 第一，不要强迫任何一方去接受自己的价值观，不要试图让别人简单化的来接受你的目标和规范，也不要试图去改变别人的信仰。 第二，寻求共同点，在求同存异中寻求双方的一致性，利用潜移默化使双方的价值观能够相互认同，甚至趋同。 （2）换位思考与个人价值观 【案例】财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。“呃。”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”“得了吧。” 小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。 【问题】如果你碰到这样的问题会如何处理？上面例子中的小马就是典型地明知道陈经理的行为和自己的做法都是违背公司伦理规则，但还是照样去做的人。陈经理的问题：让下属共同去做违背公司伦理的事情，不但没有为自己捞到人情，还给人留下把柄；小马的问题：明知不符合公司伦理规范，但如果不去的话，不就没有“换位到领导位置思考”给领导以面子了吗？要处理好这种问题，关键时要建立、执行并发挥公司伦理规则的作用。 （3）换位思考与组织伦理 尊重他 人策略 合理定 位策略 信息组 织策略 （二）建设性沟通的三方面策略 ①全面对称 ③注重礼节 ⑤谈话连贯 ②清晰简明 ④具体生动 ⑥问题导向定位 ⑦责任导向定位 ⑧事实导向定位 ⑨表里一致 ⑩价值认同 ?积极倾听 合理定位原则之一：对事不对人 问题导向 关注问题本身，即如何处理和解决好 问题 人身导向 关注个人品质而不是问题本身，以给 他人的人身作评判的方式进行沟通 人人内心深处存在着自尊，谈话一旦涉及到人自身，而不是事情本身，则极易引发听者内心的强烈抵触，不仅不利于问题的解决，而且恶化双方的关系。 情景1：表达方式比较 表达一：我不喜欢你这身打扮 表达二：你这身打扮与公司的衣着规定不相符合 表达三：大家希望你能系领带上班 依据个人观点/喜好的人身评判（人身导向） 着眼于描述外部现象（问题导向） 通过与外部/行为标准比较得出陈述，给人以信服感（问题导向） 情景2：表达方式比较 某贸易公司小李，工作做得不错，但化妆总是很出格，这周涂个大红指甲，下周又换成黑指甲。主管忍了很多次，觉得要与她进行沟通。 表达一:“小李，你的化妆很出格，个性太张扬，我不喜欢！”（人身导向） 表达二:“小李，你工作干得不错，大家有目共睹。如果能化妆淡一些，会让我们的客户感觉更好。毕竟，工作时候我们的着装和仪表还是庄重保守为好。你说呢？（问题导向） 谈个性危害： 引起对方的误解 易让对方感觉很糟糕 易引起对立和冲突 合理定位原则之一：对事不对人 谈行为好处： 保证这是客观的 听起来比较容易接受 谈行为比较准确 人身导向和问题导向之对比 A.不搞人身攻击，不轻易给人下结论； B.关注事实与问题发生、发展与解决； C.要学会克制自己情绪。 人身导向 问题导向 以个人喜好为准 以客观标准为准 没有具体指向的人身评判 具体指向问题的发生、发展 没有措施 有解决措施 产生防御心理 接 受 恶化人际关系 巩固人际关系 合理定位原则之二：责任导向 自我隐性 将信息归之于不为人知的第三者、群体和 外部环