国际工程项目管理案例分析.docx

国 际 工 程 项 目 管 理 论 文 姓名：陈凯 学号：201003020103 班级：10建管（2）班 国际工程项目管理 浅谈国际工程项目风险管理 ：陈凯 【 】所谓国际工程项目一般是指某种特定的建设工程，或指某 一项具体的建设工作，它是跨国的，就某一国家而言分为海外工程和 国内涉外工程，其参与者来自不止一个国家（或地区），它一般是需 要按照国际上通用的项目管理模式通过国际性公开招标投标竞争取 得参与资格，并进行建设的项目。 工程项冃风险指的是在项冃工程建设过程中存在影响工程项冃 目标实现的事件发生的可能性。 风险管理指的是通过风险分析减少项目决策的不确定性，使决 策更加科学，以及在项目实施阶段保证目标控制的顺利进行，更好的 实现项目的目标的过程。 ［关键词］ 国际工程项目管理、风险管理 当前，随着我国改革开放的推进，以及全球市场经济的高 速发展，中国经济的国际化脚步加速，随着中国工程建设领域的腾飞, 国际工程总承包的市场前景必将是更加广阔的，同时也面临着激烈的 市场竞争和巨大的挑战。在市场竞争中，国际总承包项目管理水平将 最终决定工程公司的核心竞争力，项目风险管理也将成为各大国际工 程公司的管理重点。中国的工程建设公司国际化进程高速前行，在众 多采用总承包项冃管理模式的国际化工程建设项冃中，国内的工程建 设项目总承包商逐渐意识到了项目风险管理在项目管理实施过程中 的重要性和必要性。 在国际工程项目中，风险管理的重点是成本、进度、质量、健康、 安全、环境和资源应等风险以及成本超支和工期延误风险等。 对施工项冃，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入 的资源（人工、机械设备、材料等）数量，如果低估了工程量和资源 数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知） 的影响，成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在于以下几 方面： 一、 人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更 换成本）；相关法规规定的费用；贷款的利息支付；应上缴的地方和 国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇 率波动；处理建筑垃圾和受污染上地的费用；现金流（资金的减少、 如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过 高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。 二、 项目没有在合同规定的竣工日期前完成（考虑经协商同意或 通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关， 如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商就需要支付违约赔偿 金或罚金。 施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：合同不公 平，合同管理不规范、设计或图纸的错误、变更过多或图纸供应延误、 施工现场用地获取延误、施工错误（特别是设计复杂的情况下）、分 包商或供应商的过失、恶劣的天气、未预计到的现场地质情况或设施 供应情况、施工方法或设备选择错误、争端、材料短缺、人员、机械 设备或事故、规划许可或审批延误等。 我国某建筑安装公司于2006?2007年在南亚地区承包建设了一 大型化工厂项冃时，因风险管理比较到位，成功地完成了项冃并取得 较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分 析： 成本管理：对于成本管理，项目部也是牢牢抓住人、财、物 这三个方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主线和关键项目， 充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员。通过与当地分包 商合作，在资金管理方面，项目部每天清算一次收入支出，以便对成 本以及现金流进行有效掌控。在物的管理方面，如前所述，选择最合 理的设备配置，加强有效保养、维修和培训，提高设备的利用效率， 从而降低了设备成本。项目部还特别重视物流工作，并聘用专门的物 流人员，做到设备材料一到港就可以得到清关，并能很快应用在工程 中，从而降低了设备材料仓储费用。 质量管理：该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的质 量管理和控制主要依照该合同，并严格按照合同框架下的施工程序操 作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制，将施工质 量与效益直接挂钩，奖罚分明，有效地保证了施工质量。 设备投入：项目部为了保证项目的进度，向项目投入了近两 亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机15台、推土 机13台、45t自卸汽车33台、25t自卸汽车11台、装卸机8台、钻 机6台和振动碾5台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约 150人,雇佣当地劳务约500人。 进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、 财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而 提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得 整个项目的设备完好率超过了 90%,保证了工程进度。市于项目承 包单位是成建制的单位，不存