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业 绩 管 理 2013年10月 中铝郑州企业 培训目标 三、顺利进行有效的业绩对话和解决问题 二、掌握业绩管理的具体操作方法 一、了解业绩管理的基本概念 在本培训结束时，你将能够 2 内容 如何建立业绩管理体系 什么是业绩管理 业绩对话和问题解决 案例分析 业绩管理在日常生活中并不少见… 抓不到鱼就没有饭吃! 对某件事： 你不能量化它，你就不能理解它； 你不能理解它，你就不能控制它； 你不能控制它，你就不能改善它。 业绩指标的量化和分解是一个单位的管理水平高低的体现 业绩管理是： 业绩管理是企业管理的牛鼻子，是企业管理永恒的主题 描述 业绩管理必须是： 所有的员工对公司业绩负有责任 员工的绩效不但看做了什么? 还要看是怎样做 成功的. 管理层的主要角色在于: 鼓励员工，并帮助员工完成公司目标 辅导员工，使其能力得以提高 挖掘和培养公司未来的领导者 关键问题 传统的“好经理” 真正的好经理 基本业绩管理理念 关注的结果 领导力理念 生产率和创新的来源 责任的承担 风险/回报的取舍 自己分析、组织和控制一切数据，我知道得最多 每天的目的只是想要完成数字 少数几个优秀的员工会为我做这件事 人 = 可以利用的资源 我要追究你的责任 我不承担风险，因为我得不到回报 和员工一起分析数据，发现问题，解决问题，一起学习 不只是满足数字；更重要是让客户和员工满意 我必须让我的每位员工都做到最好，所以我倾听 人 = 竞争优势的来源 我们都承担 100%的责任 我们通过尝试和从错误中学习获得提高 一个业绩持续提升的公司的管理者需要具有强烈的业绩观念 最终员工能从绩效管理中得益： 完成或超越目标, 员工个人能力得到提高。 符合公司发展的要求 8 有机会得到升迁 有良好的职业发展前景 员工个人收益来之于业绩考核。 良好生活待遇所必需具备的基础------收入 最终公司从绩效管理中得益 达到了既定目标，保证了 公司的效率 使公司能按既定的目标继 续前进 鼓舞了公司员工的斗志， 提高公司员工的业绩能力—员工队伍素质得以提高 10 内容 如何建立业绩管理体系 什么是业绩管理 业绩对话和问题解决 案例分析 建立反差: 找到自身和他人存在的差距 引起反思：思考造成这种差距的原因 发现问题：从原因分析中得出自身存在的不足 解决问题：找到解决问题的路径并实施 构建业绩管理体系的总体思路 好的业绩管理体系要分五个步骤建立 年度战略目标 建立KPI库 确定KPI目标值 业绩跟踪和考核 业绩对话 问题解决 1 2 3 4 5 明确定义KPI 对KPI进行层级分解，直到相关岗位 KPI权重反映各岗位的核心职能 建立目视化跟踪看板 制定各级KPI考核体系，按时兑现奖惩 建立KPI库：KPI库的建立流程 分析团队战略目标和年度重点工作，运用业绩指标树分解，直到找出与之直接相关的每一个末端驱动因素 针对每一个末端驱动因素找出级别最高的KPI，并根据关联热图，确定相关单位 这些KPI具备如下特点： --包含了能够代表团队业 务表现的所有重要元素 如：质量、成本、产 量、安全、人才、士气 等） --符合SMART原则 将最高级KPI，沿着组织结构往下进行层层分解，直到各个相关岗位 按管理层级建立全厂的KPI库 组织结构图 厂级KPI 车间级KPI 班组级KPI 关联热图 单位A 单位B 单位C 单位D 指标1 1 议题树 14 “SMART”方法帮助我们仔细设计关键绩效指标，并限制其数量 简单(Simple) 可测量 (Measurable) 可实现 (Achievable) 相关 (Relevant) 时间 (Time-bound) 具体描述 限制各个层面的关键绩效指标的数量 – 10个较为实际，这样每个生产组都有能力完成对自己业务指标的管理 资料来源：麦肯锡 每一个KPI都是具体的、直观的、可操作的，没有需要经复杂计算才能得出结果的指标 每一个KPI都是可量化测量的，没有受人情因素影响的指标 每一个KPI都与团队或员工的日常工作相关，没有团队或员工控制不了的指标 设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的，跳起来能够着的 对设定的目标，要规定什么时间内达成，何时对指标进行跟踪 15 不好的做法 好的做法 “成立一个有50人的办公室. 与A公司签约并开发3个潜在客户. 在12月6日前完成” “在12月6日前成立一个有50人的办公室” “在2011财年成为赢利性很好的公司” “在2011财年税前利润达到15％” “在2011年达到100％客户满意度” “在2011年使客户满