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人力资源专业化建设汇报 朱健 前 言 分业以来，太保寿险业务高速发展。以4年多的时间业务取得了数倍的增长。人力资源管理基本满足了公司快速发展的需求。 但同时，也出现了一些管理粗放、不规范的问题。 为了主动适应公司参股合资后对管理水平的更高要求，我们仅针对人力资源管理中的一些突出问题，提出了专业化建设的初步方案。 目 录 用人用工集中化管理 薪酬发放集中化管理 专业人员集中化管理 干部培训集中化管理 加强人力资源的管理 用人用工集中化管理 主要问题： 人员管理： 由于交通银行原有的行员制系列中，没有寿险销售系列，所以造成对（除个险代理人外的）营销服务部行政经理、组训、讲师；团险、银保、客服专员等销售人员的身份界定不清，造成了一线销售队伍的不稳定。 管理权限： 用人用工管理权大部分分散在中支公司，造成了管理不规范、不统一。 用人用工集中化管理 建立系统： 总公司建立 “人力资源集中管理查询系统”，实现全系统人事信息、薪酬信息的集中。 信息集中： 1月1日起,将太保寿险全体员工的人事信息进入系统，便于总、分公司掌控、查询和管理。 人员统一： 将达到标准的营销服务部行政经理、组训、讲师；团险、银保、客服专员等业务销售人员真正纳入员工范畴，实现全司员工管理的规范和统一。 集中权限： 将原来分散在中支的用人用工权完全集中到分公司。确保控制员工数量，提高员工质量。 用人用工集中化管理 控制编制、职数： 总公司审批分公司新增员工的编制数，分公司新增员工必须符合费用不超支、人均产能高于全国平均水平的条件。 总公司审核中支公司班子成员的职数。除A级中支外，中支公司班子成员不得超过3人；分公司及中支的部门负责人职数不得超过2人。 分公司集中管理下辖全体员工的劳动合同和社保。 对于保洁、保安、勤杂人员，逐步实施通过保安公司、物业公司、劳务公司实行社会化管理。人数不得超过分公司总编制数的2％。 用人用工集中化管理 实施计划(4月1日至12月31日) 在完善第一阶段的集中管理后，与外方一起，结合业务流程的改造，转入第二阶段的工作： 完善组织架构 完善岗位配置 薪酬发放集中化管理 主要问题： 薪酬管理： 全司没有统一的薪酬管理体系。薪酬发放权大部分分散在中心支公司手中。全司约有200种薪酬发放办法。 薪酬形式 薪酬发放形式及列支渠道不统一、不规范。 薪酬差异： 各分公司地域经济和自身经营状况差异很大。32家分公司还原后的薪酬总额,其占可用费用的比例从53％到23％不等。 薪酬发放集中化管理 薪酬“实名制”： 1月1日起,以“实名制”为基础，将全司全体员工薪酬信息全部进入系统，便于总、分公司掌控、查询和管理。 薪酬集中： 必须将薪酬管理权集中到分公司，由分公司统一制定辖内以绩效为导向的薪酬考核分配办法。具体办法可参照总公司下发的模板。 统一发放 由分公司统一将薪酬直接存入辖内所有员工的工资卡中。 薪酬发放集中化管理 最低薪酬标准： 总公司根据各地“社会平均工资”设定最低薪酬标准，各分公司必须严格执行，确保员工利益。 “开前门、堵后门” 坚决杜绝薪酬发放、列支渠道的不规范和变通做法。 薪酬发放集中化管理 构建薪酬管理调控体系： 总公司将以“绩效”为导向，以（1）可用费用薪酬占比（2）百元标保薪酬占比（3）人均薪酬（4）人均标保（5）前后线人员结构及薪酬结构、各层级人员结构及薪酬结构等指标为管理工具，对每一家分公司薪酬发放进行量化分析，月月公布。 通过上述“管理工具”，并参考当地“社平工资”水平，合理调控薪酬发放，用科学的薪酬管理方法促进和提升整个经营水平的提高。 薪酬发放集中化管理 实施计划(4月1日至12月31日) 在完成第一阶段的集中管理后，与外方一起，结合业务流程的改造、完善组织架构、岗位配置等工作： 设计、制定全系统统一的薪酬体系 设计、制定全系统统一的绩效考核体系 专业人员集中化管理 主要问题： 职位体系： 交通银行原有的行员制职位体系事实上已无法使用，但太保寿险新的职位体系尚未建立。 残存的行员制中，行政系列和专业系列互不对应；专业系列职位体系还存在着断层，没有完全打通。 专业人员发展： 专业人员的职业生涯发展受阻。