2019年经销商管理动作分解.docxVIP

经销商管理动作分解 经销商管理的重要性、迫切性和复杂性 1、经销商管理的重要性 国内大多数企业没有广泛的设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售占比极小。 为什么中国的经销通路如此强大？ 受经济、文化、商业机制等因素的制约，国内消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么我就买什么！国内日用品营销的铁律就是，一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持着这种铺货率，维持流行趋势。 中国地域广阔，区域经济发展极不平衡，消费群体的不集中和商超的辐射能力有限，很大一块销量来自于数以万计的零售店，一个四五百万人口的城市的零售店可以达到两万多家。如果靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级经/分商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！ 厂家想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存。 2、经销商管理迫切性 经销商管理的问题非常迫切——可以毫不夸张的讲：有什么样的经销商，就有什么样的市场！ 同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”，在乙经销商的区域却可能一败涂地。 换经销商？没那么容易，一旦你和一个经销商合作一段时间，然后发现他种种“恶行”无法控制要换他时，往往伴随着市场上冲货、砸价已经泛滥、价格已经“倒挂”、异常帐款已经出现、通路上已经有大量即期品。而这时你要换掉老经销商，重新做市场，就会发现：拯救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难。 3、经销商管理复杂性 实力大的经销商往往对产品关注度不够，合作意愿不佳；实力小的经销商合作意愿较好，但网络和运力不够，制约市场发展；厂家为了提高经销商积极性给经销商让利，经销商却砸价；经销商政策分级（销售额大的返利高）会造成大户吃小户（大户销售额高、返利高、底价低），而销售政策一刀切，大小户同样对待又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户（小户运营成本低）…… 4、经销商管理企业需自省 很多企业在抱怨“国内经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂”，其实这些企业最需要的是自省： 你选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒？ 你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区？ 你能定期掌握各地经销商的库存吗？ 你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗？ 你的员工接受过如何有效管理经销商的培训吗？ …… 如果这些最基本的扫盲性问题你都回答“不”，那么不是经销商难管，而是你管得太滥。 经销商管理很迫切、很重要——每一个企业都知道，但对此问题的认识只行留在口头上不行。企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。 经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实！ 经销商管理动作分解的整体结构和思路 1、建立正确的观念：正确的看待厂家和经销商之间的关系 经/分销商和厂家真的是鱼水关系那么单纯吗？ 经/分销商对厂家的作用：利是什么？弊是什么？ 正确认识经/分销商；认识经/分销商和厂家的关系实质。 2、 经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程 解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，想有效管理经销商，先要学会如何科学的选择经销商。 A、经销商选择的思路 选择经销商要全面考虑，不是越大越好。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。 B、经销商选择的动作分解 告诉业代有关经销商的实力、行销意识、等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。 C、引导业代注意力按照正确的方向执行 知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了思路、动作、标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作。 3、如何促进准经销商的合作意愿 在客户有合作意向后，如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时候保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。 4、