组织设计与组织文化讲义.pptVIP

5.2 组织结构设计 5.2.2 组织设计的六个关键要素 2 5.2.5 组织结构的一般类型 5 5.2.3 组织设计的影响因素 3 5.2.6 企业外部的中间性组织形态 6 5.2.4 组织设计的基本步骤 4 5.2.1 什么是组织结构 1 5.2 组织结构设计 5.2.1 什么是组织结构 组织结构图 组织结构 Organization Structure 组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调机制 5.2 组织结构设计 5.2.2 组织设计的六个关键要素 把人物分解到各自独立的工作需要细化到什么程度？ 工作专门化 组织 设计 对工作进行分类的基础是什么？ 部门化 命令链 员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 管理跨度 一个管理者可以有效地指导多少个员工？ 集权与分权 决策权放在哪一级？ 应该在多大程度上利用规章制度 ？ 正规化 工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化 5.2 组织结构设计 5.2.2 组织设计的六个关键要素 工作专门化 利——弊 趋势:工作扩大化与丰富化 部门化 主要方法:职能、产品、地区、顾客、流程、利润中心等 趋势：顾客部门化 、多功能型团队 命令链 传统：职权和命令统一性 趋势：增加柔性和灵活性 5.2 组织结构设计 5.2.2 组织设计的六个关键要素 1 4 16 64 256 1024 4096 管理幅度4人 管理层次7层 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人 1 16 256 4096 管理幅度16人 管理层次4层 一线人员总数4096人 管理人员总数273人 管理层次与管理跨度 管理层次：纵向管理等级 管理跨度：直接指挥和监督的下属人数 管理跨度影响因素 管理者的能力； 下属的成熟程度； 工作的标准化程度； 工作条件； 工作环境； 沟通的有效性； 监管手段 趋势：扁平化 5.2 组织结构设计 5.2.2 组织设计的六个关键要素 集权与分权 集权：决策权集中于某一点的程度 影响集权与分权的因素 组织的规模 环境稳定性 决策重要性 控制技术发展的程度 企业的经营战略 组织的成长 人才的素质 技术业务特征 授权的原则 从管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理 从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权 从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向 从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通；一个是从上至下单一的职能结构 从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通 “闲可钓鱼” 的王业震 “无暇吃鱼” 的步鑫生 主要原因在于：授权的问题 5.2 组织结构设计 5.2.3 组织设计的影响因素 组织战略 组织壮大、公司战略转变，就要求采用相对复杂、严格的结构形式，以适应变化了的组织战略 组织规模 组织的规模对其结构具有明显的影响 技术因素 按“工艺技术连续性”的程度分为三种类型： 单件生产 大量生产 连续生产 组织的环境 在稳定的环境中运作有效的组织结构，一旦处于动态、不确定的环境中将不能适应，从而使组织效率降低 人力资源的特点 组织的劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队来执行任务的人越多，组织就越可能使用弹性分权制结构 5.2 组织结构设计 5.2.4 组织设计的基本步骤 明确组织目标 依据组织宗旨确定组织的基本目标 确定基本职能 必须解决三个重要问题： 组织应该具备哪些基本职能？ 各种职能之间相互联系和相互制约的关系是怎样的？ 各种职能中的关键职能是什么？ 分析职能，设置机构 对组织的基本职能给予细分和归类，确定各职能的纵向层次和横向跨度，确定组织的部门机构 分解职能目标，设置职位 根据组织机构各部门的职能特征和目标任务进行目标分解，根据目标任务的相似性、差异性和工作量设置具体的职位 职务分析，建立规范 对每一个职位进行职务分析，形成该职位的职务说明书 管理控制 为了保证整个组织结构按照设计要求正常运行所进行的过程控制 对于组织设计过程的管理控制必须以组织目标为导向 建立组织的标准工作规程 制定采取纠正行动的程序 5.2 组织结构设计 5.2.5 组织结构的一般类型 直线型组织结构 优点 命令直线传递，权力集中，决策迅速 权责明确，不易产生目标不清的情况 易维持组织纪律，确保组织秩序 灵活 管理费用低 缺点 要求最高管理者要通晓多种专业知识 权力完全集中于一人，容易发生失误 只关心本部门工作，横向协调差 适用 小型组织或是现场的作业管理 所处环境简单并且易变 组织突然面临困难环境 5.2 组织结构设计 5.2.5 组织结构的一般类型 职能型组织结构 优点 充分发挥职能机构的专业管理作用，使经理人摆脱经济技术分析工作 信息的沟通渠道较多，便于不