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策略性绩效管理系统及KPI 简报讲 师 ： 李志能经理 策略性绩效管理系统 训练发展体系– A.训练与发展策略的目标 个人发展及绩效评估计划 核心职能类别 KPI关键目标SMART原则 S： 目标是特定的,不是慨略性的。 M： 目标必须是要用量化的指标来订定。 A： 目标一定要是能达成的。 R： 必需与直属主管的目标相结合 T： 目标要在限定的时间内完成。 核心职能类别 管理别核心职能说明_组织能力 管理别核心职能说明_人员管理 管理别核心职能说明_自发能力 绩效评核内容 绩效评核作业流程 作业时程 KPI 简介 各部门的主管和部门的人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的衡量指标是员工考核的要素和依据。 KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 各功能别KPI项目(范例) 部属A (归属功能别等于小组功能别) 过去两年工作表现均为极优，但自从今年开始绩效表现呈现异常不佳的情形 自认为自己表现优异，但未受上司重视 对于加班之要求，经常借故推托，不愿配合加班 常与别部门同仁争吵，且常以工作忙碌为由，借故不参加跨部门的会议 不愿将其经验与其它同事分享，并常吝于指导新进同仁 主管 部属A总是无法达到其交代的工作事项 认为部属A太自以为是，并且老是抱怨薪水不够反应其绩效 常从其它主管或其它部属处听到对部属A工作不满意的抱怨。但从未见到部属A主动向他报告工作近况，或是寻求内部支持 年度 KPI 目标的设定 (via 上台报告) (1人负责记录/写海报、1~2人负责报告) 绩效面谈 (via 角色扮演) (1人演主管、1人演部属) 如果您是主管，您该如何协助部属A 进行绩效回馈 进行绩效面谈 进行绩效计划的沟通与设定 如果您是部属A，您该如何 请求主管给您回馈 意见的回馈 (所有人都可担任对于其它组别报告/扮演结果的观察员) 如何让一个员工有绩效？Flip 中：你的KPI从那里来 考核表及KPI设定表填写说明 KPI的订定与目的 企划单位 营业单位 生产单位 – 生产 生产单位 – 采购 研发单位 畜产单位 管理单位 – 财会 管理单位 – 管理 管理单位 – 人资 总机/仓管/司机/警卫/清洁/舍监/派遣人力等基层庶务人员不填「关键目标(KPI)设定表」，仅做例行工作之评核。  2008年度 关键目标(KPI)设定表 职称 Position 姓名 Name 受评人单位 Org. Code 员工编号 Emp No. 资料 个人  2008年度 关键目标(KPI)设定表 (续) 部门目标 直属主管目标 个人目标  2008年度 关键目标(KPI)设定表 (续)  2008年度 关键目标(KPI)设定表 (续) 绩效评核共分4大部份: A. 关键目标 管理职 60分/非管理职70分 B. 专长及能力 管理职 20分/非管理职24分 C. 人员管理(管理职) 20分/自发能力(非管理职) 6分 D. 特别加减分 –10 至 +10 分。(注:关键目标之考核包括达标率、质量、稳定度、困难度、工作量等) 绩效评核结果之等第换算原则：90分以上极优；80 ~ 89分优等； 60 ~ 79分好； 59分以下待改善。 有双线(或多线)主管的人员，原则上直属双线(或多线)主管均应设定各自的KPI，并在期末各自打考绩。但在设定KPI之前，应先充份沟通，以确保目标是合理且可达成的。 8. 关键目标设定完成后，正本请交至人力资源部左克林协理，主管与员工各保留一份副本。 受评者 签名：____________ 主管 签名：____________ 受评者 签名：______________ 主管 签名：____________  2008年度绩效改善计划表  2008年度个人发展及绩效评估表  2008年度个人发展及绩效评估表 (续)  2008年度个人发展及绩效评估表 (续) 适用于绩效评核为「优及极优」的人员 小组讨论 – 年度KPI 目标设定和绩效面谈 个案研讨摘要 各组应完成任务 Q A * 此时进行小组讨论，小组讨论完后，带出下一张Slide V 完成策略规划，并研拟公司年度营运目标和部门/单位目标 V V 绩效「待改善」之员工，完成「改善计划及预定达成目标」 V 每季 经相关主管核准，可依据实际需求进行目标修正 目标修正 V 每季 确实依据「指导技巧」，协助员工改善绩效并达成目标 每季指导 V V 完成绩效面谈，并研拟「个人目标」、 行动计划、「