管理者与组织培训讲义.pptVIP

案例分析 从该导入案例情况看，很明显，制造分公司经理林沽和财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什么呢，应该怎样做才能防止该类冲突再发生？ 就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。从表面上看，张力认为林洁是要他加倍努力工作，以准时完成任务。 但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力工作得还不够努力，而恰恰是因为他自己过分忙于去做具体工作，而不懂得作为一位管理人员应该主要是设法通过他人来把事情办成功。 张力如果还是按老思路设法使自己怎么加倍努力地“做”工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，张力自己也永远无法成为一名有效的管理者。 解决问题的关键是，张力的主管林洁要积极帮助张力从这次拖延交报表的事件中吸取教训，使之明白管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作。 本章教学内容 第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任 第一节 管理的含义 一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性 （三）管理的科学性和艺术性 管理的定义 一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。 这一认识中包含着以下几个方面的含义： 管理存在于组织之中，管理的目的是为了有效地实现组织的目标。 管理是“协调”、是“激发”人们去实现目标，绝非把人“管住”。 管理活动既追求效果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。管理就是要“正确地去做正确的事情”。 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动 管理是为了实现组织的目标 途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代的一大特色。 爱因斯坦 90%的、我们所称的“管理”，只是使完成任务变得更加困难。 德鲁克 “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”，因为在机构中，官员们热衷的是给自己配备助手，官员们给彼此找活干。 帕金森法则 糟糕的管理比没有管理更糟糕。 管理是“协调”、是“激发”人们，绝非把人“管住” 雇员的活性化 （empowerment）  1. 雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲； 2. 雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任 ； 管理的两大命题： 效果（effectiveness） 效率（efficiency） 做正确的事，正确地做事。 Do right things, and do things rightly 忙=好？ 效率是管理过程中最重要的要素 效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。 然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果. 二、管理的职能 1、计划——确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 2、组织——确定所要完成的任务、由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。 3、领导——对组织成员施加影响，激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献。 4、控制——控制要求管理者识别当初所计划的结果与实际取得的结果之间的偏差。当一个组织的实际运行状况偏离计划时，管理者必须采取纠偏行动，确保组织朝向其目标迈进。 (二)管理的普遍性 1、组织中不同层次上的管理活动在本质上是相同或类似的。 2、不同类型的组织中的管理活动也基本上是一样的。 3、管理在不同国家和不同地区之间是可以相互学习、相互参照的。 第二节管理者的分类与角色 一、管理者及其分类 管理作为一项工作，其任务就是设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人能够用尽可能少的支出（包括人力、物力、财力等），去实现他们既定目标。 纵向分类：高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 一、管理