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第六章 组织体系 6.1 任务组合－工作设计 6.1.1组织概述 组织： 组织是一种有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。（切斯特.巴纳德） 管理者在员工内部建立一种工作关系结构，从而使他们高效地实现组织目标的过程。 构成要素： 信息交流 做贡献的意愿 共同的目的 组织的具体含义 1.组织是个社会实体 2.组织有明确的目标 3.组织有精心设计的结构和协调的活动性系统 4.组织与外部环境相联系 6.1.2组织的特征 结构性特征 正规化 复杂性 集权化 专门化 标准化 职权构造 专业化 人员构成 6.1.3组织管理 所谓组织管理，是把成员组合起来，以有效地实现组织既定目标的过程。 组织管理的步骤： 6.1.4任务组合－工作设计 工作设计与分析 工作设计就是管理者为了实现组织目标而必须完成的任务组合为具体工作的过程。 职务设计选择 职务专业化－细小、专业化 职务轮换－有序的、横向的 职务扩大化－横向扩大范围 职务丰富化－纵向扩大责任 工作团队 6.2 工作组合－组织结构设计 6.2.1 划分部门 根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成为部门的管理单位，使之形成便于管理的单位或部门。 部门在不同的组织中有不同的称谓。 组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也不一样。 6.2.2部门划分的原则 精简原则 柔性原则 实现目标原则 任务平衡原则 监督与执行部门分立原则 6.2.3部门划分的方法 1. 按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。 这是最传统的部门划分方式。它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现管理的专业化分工思想。 例如，军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等。医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，所以将人员划分为早班、中班、夜班。 6.2.4组织结构的协调与整合 组织结构设计包括两大方面的主要内容： （1） “分”：把任务分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担； （2） “合”：在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。协调或整合是组织任务目标实现的根本保障。 组织整合手段 6.3 传统组织的结构类型 6.3.1直线制结构 6.3.2职能制结构 6.3.3直线职能制结构 6.3.4事业部制 事业部制 特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强。 优点：该类组织结构有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。 缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。 适用范围：这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。 6.3.5矩阵制 矩阵制 6.4 现代组织结构的变化与趋势 6.4.1 组织设计的权变方法 机械式与有机式组织 组织结构设计的影响因素 组织结构与环境 组织结构与战略 组织结构与规模 组织结构与技术 6.4.2 混合结构 大型跨国组织通常采用混合结构，即同时采用多种不同的结构形式，并建立多个独立自治的分部。 6.4.3网络型结构 现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，从而产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。 网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。 被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。 网络型结构 6.4.4虚拟组织 虚拟经营 适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业经营观的产物，是以内外部资源的合理整合与善用为宗旨、以内部机构的精简和外部协作的强化为目标、以灵活与适应性为原则、以高度发达的信息和通信技术为手段，把与企业的供应商、生产商、顾客或竞争对手等联系起来的动态合作网络作为新型财富创造方式的实践活动。 虚拟公司 在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但公司体内却没有完整地执行这些功能的组织，即在有限的资源下，公司为取得竞争中的最大优势，仅保留公司中最关键的职能，而将其他功能虚拟化－通过外力进行整合互补，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。 五种基本形式：虚拟生产、共生、策略联盟、虚拟销售网络、虚