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金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 营销管理咨询高层沟通 2002年2月26日 江苏苏州 项目回顾 管理制度 协议类： 管理培训： 1、经销商管理制度 1.特约经销商经 管理流程： 管理制度 1、销售人员培 2 、经销商考评制度 训（2天）； • 公司管理诊 3、销售业务管理规定 销协议 1. 销售业务流 1、销售培训制 断 4 、车辆销售管理规定 2. 直属二级经销 程（5个子流 度 2、销售内勤人 5、销售公司组织结构 商经销协议 程） 2、配件管理制 员培训（1天） 6、销售公司部门职责 3.三方经销协议 度 营销策略： 7、销售公司岗位说明书 政策类： 2. 客户服务管 3、服务站管理 1、品牌发展策 8、周转车管理规定 1. 经销商商务政 理流程（24 制度 略 9、产品定价制度 个子流程） 10、业务员手册 策 4 、技术服务管 2、职业生涯规 11、销售业务员绩效考核制度 2.商务伙伴商务 3. 信息沟通流 理制度 划 12、 销售业务员薪酬激励制 政策 程（21个子 3、市场信息规 度 管理流程 13、内勤人员绩效考核制度 方案类： 流程） 1、岗位信息处 划 14、客户服务部部门职责 1、商务伙伴建设 理图 4 、区域发展策 15、客户服务部岗位说明书 方案 略 项目启动 项目结束 12月3 日 12月23 日 1月28 日 2月28 日 Copyright©2003 By SINOTRUST Management Consulting 第2页 苏州金龙公司咨询结论 1、苏州金龙公司销售体系的管理侧重点： （1）销售体系的特点：抢占资源、扶持重点，控制终端； （2 ）对一级经销商进行重点扶持和管理； （3 ）对二级经销商进行控制，确保终端经销渠道的畅通和可控； （4 ）对重点客户的管理和公关。 2、未来销售体系建设的成功与否取决于现有人员对管理制度的执行力度； 3 、现有团队融合过程中团队能力建设和团队凝聚力建设对未来苏州金龙公司的发展 起着关键的作用； 3 、品牌战略：从亚品牌向子品牌发展，建立品牌区隔，为未来建立独立品牌或进行 联合创造有利条件，同时利用现有品牌优势，实现从强势品牌向领导型品牌的发展； 4、销售人员发展规划：进行职业生涯规划，开辟两条可供销售人员的发展路径：晋 升、转岗，在留住现有销售人员的同时，建立各类销售人员的储备； 5、营销信息