经理备忘录老板必做的80件事 (英)大卫·福林曼特(DavidFreemantle)著徐海虹.pdfVIP

第 1 页 术语是无知者的语言 请拒绝使用任何术语！ 沿用 以往的做法不变，却创造 出很多新词，这往往给人一 种进步的假象。当经理人拼命要界定、解释这些新词并徒劳无 功地运用它们时，人 的精力发生 了转移、员工互相疏远 ，所做 的努力也受到了挫折。 扔掉这些术语吧！作为一名经理，如果你在 日常工作 中用 这些词 ，你就势必会让员工们讨厌你 ，脱离现实，纸上谈兵 。 当使用“授权 ”这个词 时，问题 出现 了：人们浪 费 了大量 的精力，想明白这个词究竟是什么意思。每个人跟每个人的理 解都不尽相同 于是人们在争论时就必然产生巨大的分歧和 矛盾冲突。 如果你希望亲近员工（出色的人员管理的关键正在于此 ）， 你就要使用简单、清晰的，大多数人能懂 的语言。如果你试 图 第 2 页 采用所谓 的人造 的“术语 ”，你会看上去很假 。 下面这两种说法比起来，前者要好得多：“下个星期二我想 跟你坐下来聊聊，聊聊最近 的情况 。”和“下个星期，我计划要 做你的年度表现评定。” 说“我希望你代表我去一趟纽约。”比“我授权你去往纽约。” 要好得多。 说“我想我该让你知道 ……”比“我打算和你分享这条信 息 。”要好得 多。 创造像“业绩评估 ”这样 的概念会招来麻烦：它 引导人们 认为每个人的业绩都会得到客观的评定。前提条件是：对人做 出主观的决定是不好的，也是不公平的。很多经理人 由于被动 地接受 了传统观念：“业绩评估 ”（或“授权采取行动 ”，或“团 队精神 ”）是个好东西，因而耗费了大量时间，试 图将这些概念 用于实践；却全然不问这些概念是建立在何种假设和前提条件 下。这些假设和前提条件往往是无效 的。例如，术语“表现酬 金 ”或“应得 的酬金 ”就是建立在让人难 以置信 的假设上：采 用“胡萝 卜加大棒 ”理论来激励员工 。 对于“团队精神”也是 同理。人们做 了一个简单的假设：每 一名雇员都隶属于一个独立的小组；而这一组人又构成出色的 领导能力及团队精神的基础 。正因为如此，在培训 “领导能 力 ”和“团队精神 ”上大量投 资就十分符合逻辑 了。但是 ，这 种假设本身就是无效的。在大多数企业组织中，人们并不在独 立的组别中工作。大多数人都处在一张复杂的关系网的中心；而 这张网已经延伸到人们的直接老板和同事之外。如果放弃使用 第 3 页 术语“团队精神”，经理人就能把注意力集中到更为重要的问题 上。比如说，一个人怎样和 日常工作中必须接触的其他人一起 共事。 对于术语的使用是试图简化管理的实践运用，把它分成一 些怡人 的部分；就好象用数字画图一样 ，力求简洁 。而结果却 是不必要的混乱和运用常识时受到的局限。如果你想要真实的 东西，就扔掉那些术语吧！ 原 则 相互理解 。 实 践 使用清晰的、日常用 的语言。 不要使用术语。 第 4 页 所谓的现代管理 技巧或是那些不称职 的经 理 人 有 用 的拐 杖，或是拘束他们的 紧身衣。 在工作 中，我们当然需要技巧和方法。我们要想出实际办 法来帮助管理财务，比如制订明智的价格决策等，这非常重要。 我们需要程序来分析市场走向，预估销量。我们应该拥有技巧 和方法来控制设备的使用，