平衡记分卡应用实务 金燕.pdfVIP

ManagementExpertis 前 前 言 言 在新经济时代，成功将取决于企业的能力，如速度、反应敏捷、 学习能力以及雇员的技能。成功的企业将是那些能迅速将战略付诸实 施，进行机智有效的过程管理，最大化员工的贡献和承诺，并能为整 体平滑变化创造条件的企业或组织。 —D. 厄里奇 自加入WTO以来，中国的企业和经理人面对的挑战和危机是全 方位的，于是很多企业花了很大的精力和时间来实施各种各样的管理 系统如：ERP、6SIGMA、SPC、CRM、OA、ISO9000 力资源管理系统、目标绩效管理体系等等。实施了众多的管理系统 后，企业仍然逃脱不了业绩不佳的厄运。于是乎，企业又忙于做战略 分析和战略规划，有些甚至请顾问公司来参与公司发展战略的策划。 然而，做完了这一切之后，企业又回到了以往的工作中，与以往没有 任何区别，厚厚的沉甸甸的一份战略规划方案却被束之高阁。 企业众多的管理系统之间似乎是独立的，各不相干的，甚至是相 互矛盾的。在这种观念下，最终的结果是：战略归战略，实际运作归 实际运作，好像平时所干的与战略无关。 今日企业的管理者们更多的是将目标与计划和工作追踪结合起 来，并且继续延伸到了绩效管理。人们从目标管理出发向下延伸的能 力似乎很强，但又有多少管理者思考过，从目标管理出发向上延伸管 理呢？即将企业的日常运作目标与企业发展战略结合起来，甚至和企 1 业的远景结合起来呢？ 大量的统计数据表明，企业内部经营管理能力不善将给企业带来 非常不利的影响，这种影响甚至是致命的。很明显，很多企业只追求 短期效益，忽视长期发展，最终导致企业走向灭亡。那么怎样将各式 各样的管理系统有机地衔接起来呢？能将企业的日常运作管理与发展 战略和远景结合起来吗？他们的答案是肯定的。 平衡计分卡（The Balance Scorecard, 简称BSC）的问世打破 了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能 衡量过去发生的事情（落后的结果因素），无法评估组织前瞻性的投 入（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是 有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须 通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投入， 获得持续发展的竞争动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认 为，企业应从不同的角度来全面而平衡地审视自身业绩。 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使 命和战略转化为有形的目标和衡量指标。目前BSC在美国和世界500 强企业很流行，平衡计分卡是一个核心的战略执行工具，一个崭新的 绩效衡量模式。它是一种多维管理体系，通过四个层面—财务、客 户、内部运作流程及员工学习能力—来实施战略管理。 目前企业的经理们对平衡计分卡充满了好奇、崇拜甚至是偏见。 很多企业对平衡计分卡的认识似乎概念不清，但却在运用它。面对这 种现状，我们希望，能借助本书将真正的平衡计分卡的理念、思路、 与之配合的管理技巧，呈现给需要它的企业管理层。同时将在企业实 施平衡计分卡的经验以案例的方式与大家分享。 本书运用浅显的文字、形象的表述对平衡计分卡理论与实际操作 作了简单明了的系统性说明。作者希望通过本书的传播，为更多想了 2 ManagementExpertis 解平衡计分卡的人提供一份参考资料。由于时间仓促，还不能