如何运用基本法建合理的晋升架构1020.pptVIP

2007年总收入14.8万，其中间佣收入10.7万（其中管贴6万，育成1万），占比72％ 2008年总收入38.3万，其中间佣收入32.8万（管贴19.5万，育成4.6万），占比85％ 一、重温《基本法》 二、晋升疑问解答 三、搭建合理的晋升架构 一、重温《基本法》 （一）回顾晋升之路 （二）主任晋升经理的要素 （三）日常关注点 （四）主任与经理利益分析 （二）主任晋升经理的要素 正式业务员（专务）：享受季度业务奖金 正式业务员（专务）：享受服务津贴的最低值 增加团队标准人力 转正八大好处： 1、标准佣金率 2、转正津贴 3、享受辅导津贴 4、享受季度业务奖 5、可以领取服务津贴 6、可以领取优质续保奖 7、享受养老办法 8、参加晋升主任考核 一、重温《基本法》 二、晋升疑问解答 三、搭建合理的晋升架构 二、晋升疑问解答 （一）消除晋升误区 （二）归避晋升常见问题 （三）规划好育成指标的晋升时间 1、考核期错误 2、大指标没问题，小指标出问题 3、同期晋升不能计入指标 4、超越指标不能计入问题 5、最后保单未正常生效或生效到下月 6、预警达成、皆大欢喜，犹退导致未正确晋升 累计直接育成室： 同期晋升： 1、考核二年续收情况。 2、生存退保影响继续率，犹豫期退保不影响继续率。 3、不满21个月时不考核继续率指标。 （三）规划好育成指标晋升时间 一、重温《基本法》 二、晋升疑问解答 三、搭建合理的晋升架构 张主任必须加大直接增员力度，力争在相对较短的时间内使直接增员至少达到7－8人。 继续对属员2、3（包括新增的有潜质人员）做好组织发展规划，以搭建好部经理架构。 决不要压制晋升。 属员1可以考虑在直接增员中，物色新的准主任人选，以搭建更好的架构，为下一步做大和晋升奠定基础，以免产生新的“大象腿”。 王主任必须加大直接增员力度，力争在相对较短的时间内使直接增员至少达到7－8人。 对属员2、3、4和新增直接增员中，有发展潜质的人做好组织发展规划，搭建好部经理架构。 对属员1、7、11做好职涯规划，树立正确的组织发展理念，明确直接增员必须达到一定数量的重要性，在此基础上规划架构、加快发展。 李主任应端正组织发展的理念，组织发展不可能只靠1人。 为每个人做好职涯规划，并选择3－4个作为准主任重点培养。 充分发挥自身增员能力强的优势，起到领头作用，带动整体发展速度。 （1）大直辖（30人）。 （2）正式人力占比60%，绩优人力15%。 （3）直接育成三个业务室以上。 研讨： 1、目前自己团队架构存在的问题，如何解决？ 2、如何搭建的合理的组织架构？ * 绩优（连续举绩业务优秀） 误区3 担心影响个人业绩 误区：人员多管理难 后果：团队做不大、团队活力不够，出现瓶颈 解决：开好分店、找好分店主管 （二）归避晋升常见问题 考核期 晋 升 主任 正式业务员 高级或资深专务 见习业务员 高级专务　　　　资深专务 主任及以上职级向更高层级晋升 （高级专务、主任任职未满两个月不参加当季末参加下季末） 每 月 每 季末 同时晋升不能计入 已晋升为主任的不能计入 晋升主任时，怎样界定累计增员正式业务员？ 晋升主任考核截止日，增员的业务员中有3名正式业务员或专务职级。 2008年1月，主任A育成主任B，B于6月晋升为业务经理，9月A想晋升资深主任,B还计入A的直接育成吗？ 累计直接2个育成业务室包含本业务室吗？ 不包含 不计入 　李某，现已育成1个室，属员中有一人在3月考核中预计能晋升主任，现假设李某其余条件均达到晋升经理条件，李某感觉自己在3月能晋升资深主任 正确：考核截止日，已经从团队中育成出2名业务主任，且均在职。 经理A育成B，B育成C，C育成D，后来B、C同时晋升经理，请问C应该是谁的育成？育成回计归谁？ 如果是B、D同时晋升主任，请问D应该是谁的育成？育成回计归谁？ 间接育成同时晋升时：D的育成是A，但育成回计是A 直接育成同时晋升时：C的育成是B，但部育成回计归A 王某，预计在2009年3月晋升经理，在计算自己团队FYC时，把育成业务室的回计FYC也算入了。 正确理解 计入维持考核业绩，人力100％回计 计入育成人管理津贴、年终奖 部育成 部回计 6个月内追平 如两主任间发生超越现象，原室育成不变，但部育成回计归上级主管，部育成关系归上级主管（如6个月追平可追回） A B 室育成 晋升 经理 上级 主管C 6个月内晋升 经理 找回部育成 但回计仍给C 继续率要点： 团队累计FYC的计算 育成前的FYC计入团队FYC 育成后计算育成指标、不计入原来团队FYC 育成前 育成后 思考：如果直接育成室指标已达成，我们什么时候规划属员育成最合理？ ？ 季度第