项目生命周期与组织.pdf

光环校友:董志忠 主要内容 2.1 项目生命周期——概述 2.2 项目与运营 2.3 项目干系人 2.4 组织对项目管理的影响 2.1 项目生命周期——概述 项目生命周期是通常按顺序排列而有 时又相互交叉的各项目阶段的集合。 阶段的名称和数量取决于参与项目的 一个或多个组织的管理与控制需要、项 目本身的特征及其所在的应用领域。可 以根据所在组织或行业的特性，或者所 用技术的特性，来确定或调整项目生命 周期。项目生命周期因应用领域的不 同而不同。 2.1.1 项目生命周期的特征 所有项目都呈现下列生命周期结构: 启动项目； 组织与准备； 执行项目工作； 结束项目。 2.1.1 项目生命周期的特征 2.1.1 项目生命周期的特征 ,风险对项目的影响力 2.1.1 项目生命周期的特征 通用的生命周期结构通常具有以下特征： 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行 期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。 这种典型的走势如图2-1 中的虚线所示。 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在 项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中 随时间推移而递减（见图2-2）。 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品 最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目 进展而减弱。图2-2 表明，变更和纠正错误的 代价在项目接近完成时通常会显著增高。 2.1.2产品生命周期与项目生命周期的关系 产品生命周期包含通常顺序排列且不相互 交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的 制造和控制要求决定。 项目生命周期包含在一个或多个产品生命 周期中。 产品生命周期中的很多活动都可以作为项 目来实施，例如，进行可行性研究，开展市 场调研，开展广告宣传，安装产品，召集 焦点小组会议，试销产品等。 2.1.2产品生命周期与项目生命周期的关系 由于一个产品可能包含多个相关项目， 所以可通过对这些项目的统一管理，来 提高效率。例如，新车的开发可能涉及 许多单独的项目。虽然每个项目都是不 同的，但最终都是为了将这款新车推向 市场。这些项目就是项目集管理。 2.1.3项目阶段 为有效完成某些重要的可交付成果，而在 需要特别控制的位置将项目分界，就形成项 目阶段。 项目阶段不同于项目管理过程组。 2.1.3项目阶段 项目阶段都具有以下共同特征： 1. 当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就 以作为阶段性可交付成果的工作产品的 转移或移交为标志。阶段结束点是对项 目进行重新评估，并在必要时变更或终 止项目的一个当然时点。 2. 各阶段的工作重点不同，通常涉及不同 的组织，需要不同的技能。 3. 需要施加额外的控制，以成功实现各阶 段的主要可交付成果或目标。 2.1.3项目阶段 阶段与阶段的关系： 1. 顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段 完成后开始。 2. 交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成 前就开始。这有时可作为进度压缩的一 种技术，被称为“快速跟进”。如果在 获得来自前一阶段的准确信息之前，就 开始后一阶段，那么阶段的交叠就可能 增加风险或导致返工。 2.1.3项目阶段 3. 迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下 一阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果 的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很 不确定或快速变化的环境中使用，如科研项 目；但是不利于进行长期规划。这种模式还 要求所有项目团队成员（如设计者、开发者 等）在整个项目生命周期或至少连续两个阶 段中使用。 2.2项目与运营 具有以下共同特征： 1. 由人来做； 2. 受制约因素（包括资源制约因素）的限制； 3. 需要规划、执行和监控； 4. 为了实现组织的目标或战略计划。 项目与运营的主要区别： 1. 运营是持续性的，生产重复的产品、服务 或成果。 2. 项目（连同团队，也经常连同机会）是临 时性的，有明确的终点。 2.3项目干系人 项目干系人是积极参与项目或其利益可能 受项目实施或完成的积极或消极影响的个人 或组织（如客户、发起人、执行组织或公 众）。干系人也可能对项目及其可交付成果 和项目团队成员施加