集团管控与人力资源优化项目建议书.pdf

《集团管控与人力资源优化项目建议书集团管控与人力资源优化项目建议书》 上海慧志咨询 目录 一、集团管控背景集团管控背景 二、集团管控服务模块 三、服务客户 四四、咨询团队咨询团队 集团管控通常的问题及风险 集团管控通常的问题 集团管控问题导致风险 要么总部“想管却又没有能力管”， 总 现有的集团管控模式已成为集团进一步发展 部成了摆设；集团总部“监管之剑” 永 的障碍，各事业部之间的战略协同越来越困 远也插不进“诸侯国” 式的事业部 难， 并逐渐演变成诸侯经济， 拥兵自重， 抛下集团整体利益不顾抛下集团整体利益不顾。 要么“大统一”， 所有的财权和人事权 有些集团产权纠纷不断， 业务蹒跚； 都收到总部，下属子公司事事都得向总部 有些集团人事纠葛不断， 面和心不和； “ 请示请示、、汇报汇报”，，效率低下效率低下；； 有些集团缺乏约束力有些集团缺乏约束力，，业务经营单位分崩离业务经营单位分崩离 析； 要么在这两者之间摇摆不定。 ……更有甚者， 整个集团土崩瓦解 美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责 是什么是什么，， 可见总部的存在价值是可见总部的存在价值是一个普遍的问题个普遍的问题。。 集团管控的三个关键问题 1.集团与子公司的集权还是分权的问题， 即如何处理和理顺集团和子公司的 权限关系？ 2.总部如何定位？总部和下属公司的关系到底如何界定？ 3.集团对下属公司的“管控” 到什么程度合适？ 即管控模式如何选择？ 我们提供针对性的母子公司管控咨询服务 11、、战略梳理战略梳理 2 、战略协同 和价值创造为 导向的管理总 整 整 整 整 部设计 方 方 合 合 5、客户驱动、 母子公司 案 案 案 案 系统执行为导系统执行为导 要 要 概 概 向的制度流程 管控体系 设计 3、责权对等、 各司其责为导 向的母子公司向的母子公司 管控界面划分 4 、决策高效、 信息对称为导向