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商业银行内控体制优化的重点 2012年3月 郁洪良 ` 1树立一个全面风险管理理念 • 国资委《全面风险管理指引》第四条对全面风险管理的定义： “ 本 指引所称全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理 的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险 管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理 财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系 统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。 内控和全面风险管理  全面风险管理（ERM）在内控领域的体现  纵向：分层管理、层层相通  横向：分过程管理  时间上：分阶段管理  内部控制体系的标准应达到：风险内控有标准、部门有制约、操作有 制度、岗位有职责、过程有监控、风险有监测、工作有评价、事后有 考核。在这样的标准下设计的风险内控体系，要做到覆盖事前、事中 、事后各个风险管理关键环节。这也是监管部门对农村商业银行及信 用社风险内控体系建设的基本要求。 • 必须考虑的要点 • 第一、不同的风险如何控制，特别是战略风险如何控制？ 把握住“看得见的未来”； 看别人看不见的地方； 做尽可能少的决策。 第二、资本节约将成为银行经营转型的一个重要指标 2010年《巴塞尔协议III》：根据这项协议，商业银行的核心资本充 足率将由目前的4%上调到6%，同时计提2.5%的防护缓冲资本和不高于 2.5%的反周期准备资本（超额资本要求），这样核心资本充足率的要 求可达到8.5%-11%。总资本充足率要求仍维持8%不变。此外，还将引 入杠杆比率、流动杠杆比率和净稳定资金来源比率的要求，以降低银 行系统的流动性风险，加强抵御金融风险的能力。 两大趋势：中小企业业务和中间业务。 案例：渣打为何在金融危机中幸存 • 渣打银行是欧美大型银行中唯一能够在金融危机中独善其身者。2008 年，欧美大型银行纷纷出现巨额亏损，而渣打营业收入增长了26%， 达到140亿美元，经营利润增长13%，达到45.7亿美元，使其一跃成为 英国市值第二大的金融机构，超越了苏格兰皇家银行、巴克莱银行等 许多规模比它大得多的金融机构。 • 渣打一度将零售金融业务作为业务拓展的重中之重，甚至曾因此怠慢 了对公业务的发展。尽管零售金融业务在最初的7-8年中贡献了高增 长，但当新兴市场的信用卡泡沫、抵押贷款泡沫逐个破灭后，渣打不 仅承受了信用危机的损失，还面临更多全球化大银行的竞争，加上规 模劣势，渣打遭遇了零售金融业务增长的天花板，甚至被迫退出了一 些市场。但在几次金融风暴中，核心对公业务担当了抵抗危机的中流 砥柱，不仅在次贷危机中免遭灭顶之灾，还获得了新的成长机会。 2抓住两项核心制度建设 2 ．1银行治理结构完善  银行治理结构的特殊性 -- 债权主要由小储蓄者与其他金融机构持有。 -- 风险的审核与控制对于商业银行的治理意义重大。 --商业银行具有更加复杂的委托—代理关系网。 --对商业银行实施的一些外部治理可能导致巨大的治理成本(主要是 社会震荡)：“大而不倒”。  法人治理结构的关键点是“控制权” 控制权的核心冲突是：名义所有权和实际控制权的对立。关键是如何 界定控制权边界，防止实际控制权转移（通过资格股和投资股的结构 安排）导致“内部人控制”，进而导致大量的道德风险。  内部人控制  经理人内部控制。农商行的股东大会、董事会和监事会在实践中不能 有效发挥作用，对经营管理层不能形成有效制约。农村商业银行的股 东一般包括本地较大的国有或集体企业、本地较大的民营企业、国有 或外资银行、本地中小企业、个体工商户、当地居民和银行员工。本 地较大的民营企业注重的是农商行的分红, 是能否得到贷款支持，并 不真正关心农村商业银行的