《创新者的窘境》读书笔记.docxVIP

是机遇还是挑战 ——《创新者的窘境》读书报告 一、内容概要 全书分为两部分。 第一部分为“企业为什么失败”。作者深入分析，得出一个结果就是，管理的更好、工作更努力、决策更可靠，却有可能导致企业衰落。这一部分也解释了本书的名字，创新者正面对一个两难困境，管理层所做出的合乎逻辑的、强有力的决策，对企业的成功是至关重要的，然而也正是这些决策可能会成为他们失去领先地位的原因。第二部分为“管理破坏性技术变革”。作者提出了一些应对措施，试图解决这一难题。管理人员应该协调好延续性技术和破坏性技术，一方面是要保证企业近期内的健康运行，另一方面，还要动员足够多的资源，关注那些突破性的技术进展。 简单来说，优秀大企业会受到主流消费者抵制、投资者抗拒、企业价值链制约和组织结构限制等原因，难以进行破坏性创新，只能选择延续性创新。而小型企业不受这些因素限制，没有顾虑地大胆进行破坏性的技术创新后，从小众市场逐渐步入高端市场，并颠覆传统大企业对市场的控制。这个论断是作者多年前提出来的，那时候创新创业还是一个刚刚出现的概念，但克里斯坦森就有了这样的眼光，并且还非常系统的树立了一个体系，能够将许多企业带入来证明。 “手机巨头”诺基亚的轰然倒塌、“胶卷霸主”柯达的黯然倒闭、全球最大能源交易商安然的破产保护等，无不印证着书中所述这条诡异的“魔咒”。另外本文还举了几个正面的案例，如本田的“超级幼兽”摩托车、英特尔公司的微处理器、水力开凿机技术等，这些新技术在他们各自的领域，改变了市场的价值主张，重新定义了竞争的前景。 二、如何看待破坏性创新 破坏性的创新是有风险的，它不一定都是积极的、正确的、可以带来巨大经济和社会效益的。比如摩托罗拉公司推行的“铱星计划”，给这家科技巨头公司带来了不可承受的财务负担。正是这种不可预期性，任何一个成熟的企业或政府部门都十分慎重，为求保险而踟蹰不前。但破坏性技术的劣势也是它的优势，它所开辟的小市场，最终往往会发展成为主流市场而取代企业原来所掌控的市场。 高处不胜寒，领头羊所要承受的压力，比那些努力想要赶超它的企业大得多。对于后者，没有得到就无所谓失去；而对于前者，已经得到，反而更加害怕被人抢走。管理者因为害怕失去现有主要顾客，所以集中资源来满足与迎合消费者需求，以此来保持现有竞争力，获取更高的利润。由此可见，企业的发展往往被消费者和市场需求牵着鼻子走，这种受制于客户的“需求决定供给”模式，导致企业的资源和资金流向为外部条件所控制。企业遵循了游戏的规则，却也被这种规则所束缚。 守业更比创业难，企业要始终保持行业领先地位，一是抢占现有顾客，保持已有市场份额；二是开辟空白市场，扩大市场份额。前者，需要延续性技术，后者，则需要破坏性技术。在书中，克里斯坦森罗列了4大破坏性技术原则： ①企业的资源分布取决于消费者和投资者； ②小市场并不能解决大企业的增长需求； ③无法对并不存在的市场进行分析； ④技术供给可能并不等同于市场需求。 作者认为，管理者只有努力去理解适用于破坏性技术的自然法则，并利用这些法则来创造新市场、开发新产品，才能走向成功。书中列举了许多不同类型企业应对破坏性技术的案例，比如惠普公司“自杀以求生存”的做法。 三、思考与启示 对于这本书，有这样一个评价：“让志在必得者战战兢兢，让犹豫不前者胸有成竹，掀起激荡决策者的脑力风暴，给自己的思维来一次升级。” 这让我联想到《三体》的最后，人类和三体人的对话。 　　“太阳快落下去了，你们的孩子居然不害怕？” “当然不害怕，她知道明天太阳还会升起来的。” 就像人类不恐惧太阳消失，我们也对很多事物形成了理所当然的惯性思维，这将成为创新和破坏性技术的障碍。信息化的时代，快速发展的今天，全球化的浪潮下，变革既发生在那些发展迅速的行业，也发生在发展缓慢的行业；既发生在制造业，也发生在服务业。 作为消费者，我们很多时候其实并不知道自己想要什么，企业需要用第一性原理去思考底层的需求，不能单纯被用户牵着走。比如支付宝的出现，改变了我们的消费方式，而不是我们消费方式改变，创造了支付宝。这一点上，腾讯内部的赛马机制也很值得我们学习，如微信、王者荣耀最初都是出自于不受重视的较边缘部门，但却分别让腾讯拥有了移动互联网的重要入口以及巨大的现金收入。所以企业要围绕市场做创新突破，而不是一味寻求技术突破。 对大企业而言，需要分拆小团队，去试水新市场，由于团队规模小，这样很容易满足小机遇和小收益，同时保持独立的文化、价值观，实现连续性创新。在美国硅谷，技术创新就大多来自小团队，小团队更容易自我激励，特别是创业团队，因为大家有共同的目标，反而能有更高的工作效率。所以当企业发展到一定程度后，要学会让内部作战单元变小，利用企业的资源给内部团队赋能。 虽然我们知道了更灵活、更具创业精神的企