产业集群与区域经济发展的核心竞争力──以安徽芜湖奇瑞汽车及零部件产业群为例.doc

产业集群与区域经济发展的核心竞争力──以安徽芜湖奇瑞汽车及零部件产业群为例 凯捷常用以下战略三角为企业进行战略规划。凯捷认为完整的公司战略应包括集团战略、业务战略及相应的战略支撑体系 企业战略 业务战略 使命3.愿景 业务组合 管控模式 战略支撑体系 阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展，向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图 基于对未来发展方向的判断和论断，总结企业的战略规划 确定企业的业务组合,增长阶梯及实现路径,明确管控原则 价值观 为总体战略的实施建立完善的管理支撑体系 各业务具体业务规划，关键成功要素,核心能力和增长阶梯 增长阶梯 实现路径 房地产开发 物业持有经营 房地产金融 人力资源 治理结构 组织结构 战略计划 运营系统 在战略规划阶段，凯捷采取分析——评估——规划的程序对客户进行从外到内的审视后进行有针对性的规划 内部资源评估 战略规划 外部机会分析 首先要通过对房地产行业动态、经济条件、客户和竞争对手的分析，了解行业发展趋势，挖掘和认识可能的业务机会 法规 市场进入限制 环境 规定/开放 技术 生产 产品 信息/通讯 宏观经济 国内生产总值 外汇汇率 行业动态 竞争范围 成熟状况/生命周期 影响经济/市场增长/利润水平的因素 竞争程度 财务/市场运作 同行经营状况 竞争地位/价值取向 竞争优势的战略杠杆/核心能力 行业价值链 供应，生产及客户动态 毛利及成本结构 供求关系 产品/市场利润率 客户情况 消费行为 渠道结构 客户 D S 经济 竞争 PD Dmd Gen Dmd Fulf Ent Mgmt 公司 Stock Price Time 理念 策略 业务实力 资源能力 通过行业市场数据的分析归纳，找到不同业务领域中具有较高吸引力的候选目标业务 行业发展空间 增长速度 慢 快 低 高 个人宽 带上网 新业务市场前景比较图 企业 专线 企业宽 带上网 ＊＊有线没有语音业务牌照，不能开通语音业务 互动 电视 VOD 数字 电视 VOIP 可视 电话 电视 会议 扩展业务受国家意识形态管制，节目源有限，市场发展缓慢，不具吸引力 宽带将替代拨号成为最主要的数据业务接入方式，市场前景广阔 宽带接入快速增长，今年上半年中国电信用户数较去年底增长100% 仅政府等少数机构使用，市场容量及发展空间低，发展速度慢，不具吸引力 增值业务中的数据业务 扩展业务 增值业务中的语音业务 从产品/服务、地域、客户三个角度对各候选业务进行研究 应选择哪些产品/服务？ 各业务的地域分布应是？ 不同地域未来发展中的潜力展望 如何整合现有资源，从而最有效地驾驭最有价值的市场 如何就各业务将目标客户群进行细分，从而有针对地提供服务? 客户群对公司增值的吸引力有多大？ 产品/服务 地域 客户 房地产及相关业务 基于对房地产各相关业务的了解，进一步明确各业务的关键成功要素是外部机会分析的重要环节 确定取得新成功的必备条件 评估各项必备条件的特点 定义并发现 “竞争力” 给各项竞争力排序 审核 设计实施 方案 各业务中具有不同“专长”的核心小组与各个层面和职能部门进行讨论 核心小组根据不同情况给竞争力排序 核心小组 对所定义的“核心竞争力”的关键性，效益及特殊性进行严格的外部审核 进行最后一轮内部讨论审核 “核心竞争力”是竞争对手所难以简单照搬的，而且是深深潜存于组织内部的一种能力；这种能力不会因为当前的产品或行业变化而变化 在外部行业分析的基础上，对集团的内部资源能力进行全面的评估 业务资源评估 管理资源评估 价值评估 评估业务在行业中的地位(市场，供应商、客户等) 公司子业务在价值链中的位置及其可能的拓展方向判断 内部资源评估 评估集团的产业组织方式 评估集团的管控能力 对财务管理现状和资本运作、资源分配能力进行分析 业务资源能力的评估，可以从产业链出发，对集团在产业链各个业务环节上所掌握的资源能力进行评估 物业管理 物业持有 物业经营 房产开发 地产开发 房地产金融 中介服务（评估、经纪、定制等） 举例：房地产开发能力评估示意图 物业管理 销售 营销 建筑 设计 前期策划 存在的主要问题 成功因素 根据组织成长历程进行阶段组织结构分析，评估集团现有产业组织方式和管控模式，帮助得到在转型过程不同发展时期的组织模式 起步期 增长期 成熟期 衰退期 下一周期/复兴 初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关 权力分散，以事业部为主导 整合资源，以矩阵为主导 优化组织结构，建立创新体制 集团消除内部危机 集团领导集中权力、创造系统新秩序 企业失去活力，需重组以创新 市场与公司内部发展 的不同阶段示意 单一产品市场 多元产