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成本对象的范围及其核算方法 建议 对产品/客户/渠道进行核算成本。 在成型车间就两大产品系列进行成本归集：普片？？和异型片；印刷车间仅品牌片一个系列；包装车间分散片和盒片两个系列。 在同一产品系列中，采用单一的人工和设备折旧分摊率。 * 主要成本组成及其核算方法 建议 综合上述对于产品生产过程和产品盈利能力差异来源的分析，建议产品成本核算中的主要内容包括材料、人工、制造费用等生产环节的各项成本、采购的成本、以及渠道和客户成本。 以上这些成本的组成需要根据一定的驱动因素分摊到成本核算对象中去，产品主文件正是定义和汇总这些成本驱动因素的文件。对于可以直接归集到产品的材料成本，汇总列示在材料清单（BOM）中；而生产工艺则定义了各关键成本驱动因素（机器时间，人工工时等），用来计算分摊的直接和间接生产成本。下页显示了产品主文件对于成本组成核算的作用。 * 举例：产品成本模型－标准成本构成 ? ? 直接归集 分摊 费用分摊率 材料价格 * 材料成本核算方法 建议 作为产品成本的大头，材料的采购成本理应成为成本管理的重点； 材料的采购成本的差异应与生产过程中的耗用差异、产量差异严格区分，分别由相关的责任中心负责； 材料的采购成本应包括： －采购价格 －运费 －关税 考虑到公司的进出口模式的特殊性，由于在生产发料时，保税的材料和已报关的材料不能区分，关税可能不能直接计入材料成本。如果实践情况如此，则材料成本将不包括关税， 而应该先将其总额计入存货，根据内外销的销售比例直接分摊至销售成本。 * * 努力奋斗 * 努力奋斗 * 努力奋斗 * 努力奋斗 * 努力奋斗 * 努力奋斗 * 努力奋斗 * 努力奋斗 成本管理流程报告 四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询 二零零一年十二月十八日，成都 * 目 录 0.财务和成本管理流程模块的工作介绍 1.成本管理的理论探讨 2.经营性成本管理建议 * 财务和成本管理模块工作的介绍 * 确定公司管理模式 组织结构设计 主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要求 主要考核指标 制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 制定IT技术解决方案 总体IT策略 硬件/软件要求 实施计划 项目工作回顾 确定公司管理模式 组织结构设计 主要管理流程设计 确定IT技术解决方案 目的 提供结果 制定公司人力资源管理策略 制定公司人力资源管理 人力资源规划及政策 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制 策略咨询 1 组织和管理咨询 2 人力资源咨询 3 总体市场发展及特点评估 支持国内市场和渠道研究 制定短期营销策略 分析主要OEM的采购策略 制定国际合作策略 总体市场发展趋势评估 行业的关键成功要素 国内市场和渠道的研究支持 制定短期的营销策略 目标市场/目标客户 营销目标 营销策略 制定可能的国际合作策略 确定合作领域 主要可能的合作伙伴 主要策略建议 主要OEM的采购策略 * 成本管理的理论探讨 1 * 成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程 成本管理的定义 * 成本管理 业务流程 重整 高效的客户反应 供应链 管理 企业整体 成本降低 整合的 绩效管理 整体转型 成本管理与其他模块的关系 * 战略性 策略性 经营性 S T O S T O 成本管理的不同层面 成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面： * 战略性 策略性 经营性 我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？ 为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？ 我们如何使资源配置最优化？ 在不同层面所遇到的商业问题 * 我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？ 我们专注的市场和产品应是什么？ 我们要如何开发与供应商和客户的关系？ 我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ 我们如何制定有竞争力的价格？ 我们和竞争者比较处于何种地位？ 我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？ 可由战略性的成本管理解决的商业问题 * 为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？ 我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ 自行生产还是向外采购？ 我们产品和服务的价格合理吗？ 我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？ 我们如何作出的战略决定？ 可由策略性的成本管理解决的商业问题 * 我们如何使资源配置最优化？ 我如何控制成本？ 我如何衡量我们工作的效率？ 我怎样改进流程？ 我如何决定预算？ 我如何认定预算超支的责任？ 我要采用什么成本基准来衡量目标？ 我们的绩效系统如何影响业绩？ 我如何将日常控