公司人才培养方案课件.ppt

核心骨干人员的选拔 核心骨干入选条件 工作分工 操作流程 注意事项 核心骨干人员的选拔—入选条件 必备条件 不得进入情况 入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。 素质模型评价为“可重用”； 优先进入条件 评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人； 评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理； 上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员； 评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人； 上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80％的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员； 评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理； 凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入” 总部总部人资中心 负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定 负责操作环节的培训及实施过程的监督 负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定 总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用 分部行政总监、 人力资源部 大区综合管理部 负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视 核心骨干人员的选拔—工作分工 总部、大区、分部 各中心/部门 总部总部人资中心 负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作 负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养 大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈 分部行政总监、 人力资源部 大区综合管理部 核心骨干人员的选拔—工作分工 总部、大区、分部 各中心/部门 总部总部人资中心 负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施 负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养 分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员 分部行政总监、 人力资源部 大区综合管理部 核心骨干人员的选拔—工作分工 总部、大区、分部 各中心/部门 总部总部人资中心 配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作 负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作 作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量 分部行政总监、 人力资源部 大区综合管理部 核心骨干人员的选拔—工作分工 总部、大区、分部 各中心/部门 协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作 核心骨干人员的选拔和访谈 1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员； 2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。 1）了解分部整体的团队氛围； 2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见； 3）了解员工状态及心态； 4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向； 5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。 6）了解员工认为优秀的领导/员工； 7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。 内 容 简 介 当前人才状况人才盘点—骨干人员的选拔人才梯队的搭建梯队人员的管理 搭建人才梯队的目标 1 挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持 2 通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展的家电零售领域的管理人才与专业人才 3 通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力 通用素质 专业素质 可迁移素质 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 素质模型结构 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 战略业务系统 客服系统 营运系统 财务系统 行政系统 监察系统 管理系统 管理能力 核心能力 专业能力 人才的分类及发展通道 综合管理类 专业类 专业管理类 决策层高管层 管理层 执行层 总裁常务副总裁副总裁大区总分部总/副总 中心总监/副总 二级地区总经理店长 分部总监总部部门经理/副经理大区部门经理/副经理分部部门经理/副经理二级地区部门经理 IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等主任、副主任、营业员 核心店经理副店长二级分部副经理 说明：1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现； 人才类型阐述 综合管理型 指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系