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质量管理部门的尴尬    在中国企业，质量管理部门往往处于不被看重、受人责难、工作难开展、成效不明显的尴尬境地，这是中国企业质量管理落后的一个缩影。那么，在企业真正重视质量和质量管理的前提下，如何建立强有力的质量管理部？尤其是如何建立有效的QA组织呢？  质量管理部门的尴尬     产品质量的重要性，恐怕没有哪个中国企业会否定，很多企业甚至处处宣称“质量就是生命”，但质量管理部门却并没有受到足够的重视，与“生命”更是相距十万八千里。在很多企业，名义上的质量管理部，实际上是质量检验部，甚至只是生产质量的检验部门，像是一个附属部门，最早以前有时还有比这更尴尬的形容——“鸡肋部门”。    质量人员也容易成为众矢之的。因为质量人员的阻拦，影响了生产进度和交货，生产人员和销售人员对你咬牙切齿；来料检验后退货，得罪了收黑钱的采购，他们对你恨之入骨；你对质量问题紧追不放，让研发人员也觉得你是一个头痛的家伙。大家的苦汇集到一起，找老板去告状、投诉，质量人员的日子就不好过了。很多时候，质量人员苦于对业务不了解，尤其是对研发业务不了解，无法深入到业务活动中控制和保证质量，很多地方都插不上手，感到无能为力。    出了产品质量问题，大家认为质量管理部门的工作没有做好；如果产品质量没问题了，大家又感觉怎么质量主管整天没有做什么事呢？在大家看来，产品质量控制得好，是因为研发部门遵循了设计规范，加强了测试和技术评审，是因为生产人员改进了工艺，加强了制程控制，似乎与质量管理部门的工作并没有什么关系。所以，对于质量管理部门来说，最好是产品不时出现一些质量问题，这样能为自己加强质量检验工作和开展质量控制活动找到充分的理由，也能证明自己的存在和价值。    企业还需要质量管理部门的地方就剩ISO9000、CMMI等质量标准体系的推行了。这确实是公司级的一件大事，质量管理部门也会额外卖力，毕竟质量保证体系对产品质量的重要性是不言而喻的，通过体系的推行是提升质量部门地位和影响力的大好机会，而且获证后的成就感和对企业的价值也很直接。然而，在绝大多数的情况下，辛辛苦苦花了一两年甚至更长时间的努力，对质量改进没有实际的效果，拿到证书无疑是一项成绩，但质量管理部门的工作也落得了一个形式主义的评价。    全面质量管理（TQM）引入中国已经三四十年，但一直雷声大雨点小。ISO9000、CMMI等国际质量标准在中国企业一实施就走样，变成形式化的一套东西。质量管理部门的尴尬恰恰反映了中国企业在质量管理方面的落后，说明许多企业没有把质量管理放在一个重要的位置，有的企业的质量管理部还从属在生产部门里。  企业需要什么样的质量管理部？    战后的日本企业由于深切感受到了质量之痛，在戴明等质量专家的帮助下，推行全面质量管理，切实运用PDCA方法，使“日本制造”成为优质产品的代名词。面对日本企业的崛起和挑战，美国企业除了在技术创新方面发力外，就是大力加强质量管理。马可姆.波里齐国家质量奖成为美国企业新的目标，标杆比较法为众多企业所青睐，以通用电气为代表发起的6sigma运动风起云涌。通过技术创新和质量进步，美国保住了经济第一强国的地位。    在当前中国企业面临质量危机，由于跨国企业的反攻致使很多中国企业在市场上节节败退的时刻，中国企业必须觉醒了！加强质量管理必须作为企业迫切重要的课题，包括建立一个强有力的质量管理部。   质量管理是企业的生命线，企业理所当然应该建立一个公司级的质量管理部，统抓企业的产品质量和过程质量。一些企业把质量管理职能分设在不同部门，如研发设立研发质量部，在制造设立制造质量部，而没有统一的公司级质量管理部门，作为一种过渡的做法这是没有问题的，但长期来看，将会对企业整体的质量管理体系建设不利。作为企业关键的职能部门，质量管理部应该直接向企业最高领导负责，其职能可以定义为：开展有效的质量控制活动，建立健全的质量保证体系，树立优秀的质量文化，以确保企业的过程质量和产品质量。    作为职能管理部门，质量管理部兼具参谋、建设者、监控者和服务者多重角色，这正是质量管理工作富于挑战性的地方。质量管理部在加强自身建设和提升能力的同时，尤其需要注意与领导层和业务部门的沟通，一方面获得领导层的支持，另一方面赢得业务部门的信任，在质量目标和措施上与业务部门达成共识。当然，质量管理部千万不要成为高高在上的部门，必须把工作中心下移，深入到各项业务工作中，具体的做法是，在研发、制造、采购等与产品质量直接相关的部门派出质量管理人员或设立下一级的质量管理机构，目标、政策、流程、制度、人员任用归质量管理部统一管理，日常工作由业务部门主管安排和指挥，这样既使企业的质量管理体系得到有效落实，产品质量得到有效监控，又使质量管理人员直接深入和服务于业务活动的质量管理。     质量管理不只是质