管理咨询经典实用有价值企业管理培训课件：管理模式诊断报告案例.ppt

人力资源管理分析 人力资源规划 人员配置 工作分析 招聘 考核 薪酬 培训与发展 概述 招聘工作是人力资源工作的基础环节，应以工作分析为基础进行的 公开 平等 高效 择优 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 来源：竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场 优点：1、选择范围广泛，可以寻求到公司需要的人才 2、可以为公司吸收新鲜血液 缺点：1、在短时期内不了解企业文化，业绩表现不明显 2、容易受到北部人员的排斥 原则 招聘需求 招聘来源 内部竞聘 外部招聘 来源：公司内部员工 优点：员工熟悉公司企业文化，可以在较短暂的时间内开展工作 缺点：1、未竞聘上的人员情绪受打击 2、人员来源有限，不利于吸收新鲜血液 3、容易在下属和上级之间产生对立情绪 由于人力资源规划、岗位分析工作没有基础，招聘工作在被动的状态下进行 岗位分析 招聘 岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求 招聘工作应建立在岗位设计与岗位分析基础上，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作的效率和效果就难以达到目标 奥康集团的招聘工作主要局限在外部招聘且针对性不强；内部没有合理选拔优秀人才的机制，存在优秀人才被埋没的可能性 招聘来源 内部竞聘 外部招聘 由于没有完善的考核体系，对于个人业绩的衡量大多是领导凭感觉行事。领导说你好你就好，领导认为你不好，你就下。 公司领导越级管理的现象十分严重，某些中层经理没有对下属的提拔任命、撤职的权利，有被架空的现象。 公司没有开展内部竞聘上岗工作，某些优秀的员工没有得到提拔。 公司招聘工作虽然采取了多种渠道：报纸、网络、招聘会等。但是由于招聘地点等的选择存在问题，因此人力资源部提供的后选人员经常不能满足用人部门的需求。 人力资源部门没有建立和猎头公司长期稳定建立联系，也没有设立公司备用的人力资源库。 资料来源：访谈记录 招聘中存在照顾关系户现象 缺乏招聘效果考核 导致人力资本质量降低 招聘工作没有改进 现象 后果 人力资源管理分析 人力资源规划 人员配置 工作分析 招聘 考核 薪酬 培训与发展 概述 客观、公正的绩效考核是提高员工满意度、进而提高公司整体绩效的关键因素 人力资源的综合激励理论模型 激励的效用 满 意 感 个人能力素质 员工努力 工作绩效 感觉到的公平奖赏 内在激励 外在激励 主要决定因素 员工满意度 绩效考核是否公正 激励手段是否有效 客观性原则 全面性原则 相关性原则 效率性原则 针对性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 考核体系设计的原则 考核结果也是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源 有 效 的 考 核 发现组织中存在的问题 和奖励提供依据 为加薪、晋升 开展针对性培训 有利于针对员工的不足 明确今后的努力方向 使员工认识到自己的不足 与企业发展目标相一致 保证员工工作努力方向 组织 诊断 人事 决策 员工职 业发展 工作 有效性 培训计划 和目标 考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。 然而员工对目前的考核工作进行的并不满意 您认为公司对你工作业绩的考核方法是否合理？ 您认为公司对你业绩考核结果是不是公正？ 考核方法：认为考核方法合理的只有25.93%。有60%的人认为不合理或者一般，甚至还有13.84% 的人员不知道公司对自己的考核方法。 针对考核结果，只有22.03%的人认为结果是合理的，有23.78%的人不知道公司对自己的考核结果。 领导经常凭借感情做事，看谁顺眼，你就上，看你不顺眼，你就赶快走开。 领导说你行你就行，不行也行。领导说你不行你就不行，行也不行。 考核指标不健全，考核结果公证性不足 考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度 考核结果没有与薪酬及时挂钩，考核没有起到真正的激励作用 考核应该是自上而下进行，然而公司目前对中