砍掉成本(精简版).docx

第1章 管理者应抓住的几个重要数字 管理者行军，除了熟悉地图地形，还要熟悉你的武器辎重，粮草弹药。再抓住几个基本而重要的数字，你就万无一失了。首先是现金流和损益平衡点。很多时候，每个月你都必须等到财务报表出来以后，才知道公司最近表现怎么样。但是这个时间的落差，很可能影响你的决策速度。如果你可以请财务人员提供公司的损益平衡分析，你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是亏钱。 其次是银行对账单和积压的订单。每个月银行会寄给你对账单，别以为会计人员一定会去核对。事实上，每个人每天忙着做很多事情,根本没有人会注意这项重要的工作。很可能你的公司已经好几年没有人查对过公司的户头了。订单方面，有些订单进来了，却一直没有处理，以致耽误了交货期。只要你要求看看那些积压的订单，就可以知道公司是否有问题，问题有多严重。 然后是产品库存和退货记录。库存多少合适，有严格的计算标准，让你的财务人员去算吧，但你要随时清楚，公司的库存是否适当。退货记录同样重要，如果退货的数量增加，表示内部质量管理有问题。因此，掌握退货数量是关键，不要等问题发展到不可收拾时才着手处理。 最后是产品销售量和员工数量。如果你平日只看营收报表，这中间可能潜伏着很多陷阱。例如，虽然营业额不断提高，但销售量其实在下跌，市场占有率在降低。因此企业家还要定期追踪销售量，才能清楚掌握公司的业务状况。员工数量是一个很容易被人忽略的数据。每个月算算员工有多少人。随着业务增加，公司雇用的员工人数，可能不知不觉地增长，甚至当业务没有增长时，员工人数仍然无声无息地增加。要求部属每个月给你一张统计表，让你掌握员工人数以及增长曲线。了解一下，公司是不是用人无度。 (本章完) 第2章 砍价 砍人手 很多人在财务人员的使用上存在误区。在你的印象里，对你忠诚，又能把财务报表做好，就算是最好的财务人员了。然而，这只是财务人员职责的冰山一角，你忽略了太多财务人员应有的职责，没有让他们在公司里发挥更重要的作用。管理的精神是什么？控制。财务人员的任务不仅是总结，更重要的是控制过程，他要做预算，要控制成本，要控制费用，要控制现金流，要控制企业的投资方向、企业的负债规模，只有控制了过程才能控制结果。你不只需要一个财务会计，还需要管理会计。管理会计是要带刀的、会用刀的，而在控制成本面前，财务会计手无缚鸡之刀。 你需要在企业里安排一个专门砍成本的职业杀手。从开业第一天起，你就要把成本控制当成天大的事，你要找个专职的人，来负责成本的管理。他的任务就是砍成本。采购费用高了，让他来砍；库存费用高了，让他来砍；办公室花费多了，让他来砍。不讲情面，不留后患，成本魔鬼杀得越多越好。杀手一定要是职业的。有的企业家喜欢自己当杀手，其实根本不可能。你要忙很多事情，有时候想到了，挥挥胳膊砍一刀；有事没空了，刀就生锈了；有时候运气好砍正了，有时运气不好就砍歪了。你还不配拿起职业杀手这把刀。 三个员工只有一个是创造价值的，而一个员工的成本是他工资的五倍。我一直主张砍人手，能砍多少砍多少，想砍多少砍多少，年年砍，月月砍。任何时间都要做好砍人的准备。永远不可能人不够用。记住这句话：冗员就像海绵里的水，只要你去挤，总是有的。有的企业家，在不够成熟的情况下，不敢拉下脸去砍人手，对一些不胜任工作的员工，没有魄力和决断力去辞退，效率低下，最后一潭死水。 砍人手，不是挥刀乱砍。你要让走的人心服口服，留下的人不惊慌失措。所以，需要有量化的指标作为标准。对于办公室后勤、服务人员、保安等工作难以量化的人员，可以让员工把岗位、工作职责列出来，并把时间分配比例画成图表。你的工作职责有哪些？主要的工作职责是什么？次要的是什么？各占多少时间比例？最后把从上班开始到下班结束，每个小时内所做的事情全部写出来。如果你写不出来，说明你的工作没有量，我们就可以考虑，有没有必要设立这个工作，你有没有必要存在。这样一来，任何员工都无处可逃。 (本章完) 第3章 砍机构 砍会议 一个团队人手增加，机构就会增加；机构增加，领导就增加；然后是效率减缓，决策将减缓，工作推诿。机构臃肿的原因主要有三个：第一，盲目扩大，动不动就增加人手；第二，没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工，例如，没有招到可以单独完成800万销售额的人，而招了8个只能完成100万销售额的人；第三，没有通过绩效量化，对员工、对团队没有形成利润中心、价值中心，这样的话，人多了就在里面恶性循环。 总经理下来不要有副总！如果需要有副总，让部门经理来兼职。换个说法，与其专门雇用或提升一个人做副总，不如再给你的部门经理一个大一点的头衔，这样表现出色的部门经理得到了个人满足，名义上得到了升迁，也给其他管理人员以努力的方向。同时，这样的副总更加熟悉他所负责的那一块业务，做到了更贴近现实。不要吝惜头衔，多给他们几个，他们会更卖力。 老总们常常会觉得时间