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互联网+激活李宁步入改革深水区 2016年李宁公司实现了净利6.43亿元人民币，同比增长44倍，成功逆袭。 网:m 企业亏损往往跟两个原因相关，一是盲目扩张，二是库存积压。李宁公司刚好两个都撞上了。 众所周知，从2011年开始，李宁公司营收开始下跌，利润大幅下滑，之后连续亏损三年。 就在大家对李宁公司的未来，充满担忧的时候，2015年李宁公司实现了盈亏平衡，2016年李宁公司更是实现了净利6.43亿元人民币，同比增长44倍，成功逆袭。 对此，业界把这一成绩归功于董事长李宁2015年回归公司后，主导的“互联网+用户体验”变革。 根据董事长李宁在不同场合的发言，李宁公司的战略是，在这个数字化移动互联时代，公司要创造的是围绕产品、销售、渠道、运营和运动的体验价值，通过提升产品体验、购买体验、运动体验，全方位为消费者打造品牌的独特体验价值，建立持久的品牌核心竞争力。 日前，记者就李宁公司围绕互联网+在产品、销售、渠道、运营等方面究竟进行了哪些变革，访问了李宁公司CIO朱远刚。 销售：从“重批发”到“重零售” 最早，李宁公司是一个“重批发”的企业，在全国有大大小小、正式非正式的经销商成百上千。 之前，李宁公司的模式是，生产出来的产品，通过“订货会”卖给经销商之后，销售环节就已经完成。经销商销售情况怎么样，李宁公司不会过多参与。 这种模式导致的后果就是，生产出来的产品经销商不一定能卖得出去，生产端和销售端严重脱节，造成大量产品积压。 库存问题，曾经一度困扰李宁公司的高管。 根据李宁公司的财报，2012年6月，公司库存达11.38亿元，而从应收账款来看，压在经销商环节的库存更高达25亿元，两项相加达36亿多元。 “为了改变这一状况，李宁公司开始从重批发向重零售的方向转变。”朱远刚说。 随后，李宁公司做了很多的调整。“我们做的最大的事情就是把我们的销售模式进行调整。”朱远刚介绍，“我们建立了能够实时获取终端零售数据的信息系统，并使用终端零售数据和外部数据对对门店的销售进行预测和组货，通过这些来逐步替代李宁公司‘订货会’的功能。” 但是，这样的转变并不能一蹴而就，朱远刚坦言，“因为之前的模式决定了，李宁公司并不是起步就具有零售基因的公司。”所以，在系统建立之初，出现了很多意想不到的问题，“感觉有点像是人在给系统服务，而不是系统给人服务。” 通过李宁公司各个部门的配合和共同努力，新的业务模式和信息系统逐步得到完善，“以前，我们的订货会是针以子公司或者经销商为单位的订货，现在我们的订货和补货是针对于一个具体的单店。”朱远刚说，“公司可以利用终端零售数据和外部数据进行分析，为一个单店的组货和补货做指导，帮助具体单店实现业绩突破。同时，这些分析数据也可以帮助公司产品规划设计和生产更加精准。”这样，困绕李宁公司一段时间的库存问题，就慢慢解决了。 渠道：从“线下和线上” 到“融合线上线下” 创始人李宁在重新归来后，除把公司模型，从传统的大批发模式，转到以消费者为导向的零售商模式外，也开始转变渠道打法――开启全渠道?鹇浴? 李宁公司搭建了一个相当于中台的全渠道平台，以保证线上下单，线下门店或仓库发货。 “全渠道的核心在于提升用户体验、提升运营效率。”朱远刚说。为此，李宁公司建立了专门的团队，负责全渠道业务推进和运营管理。 “我们的全渠道平台去年上线了。在这个平台上，从线下门店服务、线上购物体验，到预约提货、社交媒体分享，我们可以实现全渠道会员、身份统一管理，实现了全渠道库存统一寻源和发货。我们希望给消费者创造一个全渠道完整全生命周期的体验，重构人货场。”朱远刚说，对于李宁公司而言，全渠道的意义并不只是营收规模和毛利率，而是搭建一套挖掘消费者需求的运营体系。 以前，李宁公司在做大数据分析时，主要是基于一些内部数据，现在李宁公司还会引入一些外部数据。 “想要做全渠道，没有数据的支持是不可能的。”朱远刚说，“我们对消费者做行为记录和分析，希望找到一些规律性的东西，指导生产，同时为选址和经营做准备。线上我们已经能够采集消费数据，线下的消费数据也是很重要的一个环节，我们已经开始和第三方合作采集。” 业内人士认为，所谓的全渠道新零售，终归还是一种效率提升的变革，通过线上、线下整合，降低成本，提升效率。创始人李宁回归后，李宁公司两年来的新零售模式的探索，现在看来已有成果。 管理：从“轻公司”到“快公司” 现代企业竞争不是单一企业与企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。 李宁公司可以说是一家轻公司。一直以来，李宁公司都是把物流和配送业务外包给第三方。在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。 “现在，消费者变化很快，仅仅只是‘轻公司’是不够的。”朱远刚认为，“加强