有效激励和授权.ppt

1)领导风格 S1 - 督促式（Directing）： 高任务、低关系。领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。 所有决定由领导者做出，沟通是单方面的。 这种领导方式适用于缺乏能力但工作热情高、有自信的员工，在工作中，他们需要指导和监督。 MDP-14 * S2 - 指导式（Coaching）： 高任务，高关系。仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议。最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。 这种领导方式适用于有一定的工作能力，但却缺乏自信的员工，因为他们仍然是相对缺少经验的，所以他们仍然需要指导和监督。 同时，因为员工的自尊需要，领导者还应该给以他们鼓励和表扬，并将他们融入决策过程。 MDP-14 * S3 - 参与式（Supporting）： 低任务， 高关系。领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行决策。 这种领导方式适用于有工作能力，但缺少自信的员工，由于他们的个人能力，他们不需要过多的工作督促或指导，但是给与适当的支持、增强他们的信心则是必要的。 MDP-14 * S4 - 授权式（Delegating）： 低任务，低关系。领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。 由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。 这种领导方式适合于既有很强的能力又有工作意愿的员工， 他们乐于独挡一面执行任何工作任务，而不需要太多的督导或支持。 MDP-14 * 高效能领导者能够根据不同的情境，在这四种模式之间适时变幻，选择最佳的领导方式。因为没有哪一种领导方式是永远正确的。 然而，可以具倾向性的选择。 因此,管理人员应该心中有数，在什么情况下，哪一种领导方式比较适合自己。 MDP-14 * 柔性授权：*只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大 自由度做随机应变的处理. 　　 *适用于领导不甚清楚、复杂多变任务，而且 被授权人又精明强干可靠. 充分授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间 均 有明确规定与交代, 被授权人必须严格遵守. 应用广泛. 2)授权方法 MDP-14 * 授权前的思想准备 错误是授权的一部分。当你向下属授权时，应当充分估计到下属可能犯的错误！ 为了确保错误的代价不超过学习的价值，你必须进行充分的控制！ 讨论: 授权中的控制 MDP-14 * 适合下属做的工作 一些按常规处理的事务，及定期要完成的工作，如例行公事和有现成的样板。 一些辅助正常运作的事务，就算有差错，也不会有很大的影响，如文具采购和办公器材保养。 属于下属擅长的事务。 日常运作 庶务 下属专长 MDP-14 * 不适合下属做的工作 给下属分配工作，要制订办事守则，如职员招聘要列招聘条件，这个条件就不能由下属拟定。 有关保密资料，人手调配，表现评核等敏感问题只能主管亲为。 对一些影响整个部门的，如部门预算应由主管亲为。 面对工作危机，需要做出许多即时的决定，因此，主管应在埸处理，以示尽责。 制订办事守则 处理人事关系 制订工作政策 处理工作危机 MDP-14 * 整理工作要点 仔细搜集资料，与有关人士充分交换意见，为订出实际可行的工作大纲做准备。 给下属分配工作任务之前，先钩划出工作要点，即工作目标、进度(各工序的时限性)、准则及要求。 给下属多少支持，即下属执行工作时的决策范围，可以动用多少时间、金钱、其他同事的配合等。 充分交换意见 钩划工作要点 考虑授权限度 MDP-14 * 跟进执行效果的注意事项 通过与下属联络或要求下属汇报，检讨成效、商订对策，解决问题，适时鼓励和指导下属。 对待执行中出现的问题要积极处理，实事求是，不要单纯追究下属责任。 要尊重下放的权力，即使下属力有不逮，也应从旁协助，不要越俎代疱。 不与下属抢功，不要忘记表扬下属的成绩。 要点一 要点二 要点三 要点四 MDP-14 * 六）如何有效授权 用人唯亲 用非所长 用而不信 求全责备 嫉贤妒能 论资排辈 忽视组合 怕担风险 1. 选对人 知之有八征： 一曰，问之以言，以观其辞；二曰，穷之以辞，以观其变； 三曰，与之间谍，以观其诚；四曰，明白显问，以观其德； 五曰，使之以财，以观其廉；六曰，试之以色，以观其贞； 七曰，告之以难，以观其勇；八曰，醉之以酒，以观其态”。 切勿 M