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化危为机2002年第16期 中国的民营企业发端于上个世纪70年代末80年代初，经过20余年的发展，涌现出一批较为出色的企业，但从总体来说，成功的企业很少。据相关调查研究，内地的民营企业平均存活寿命约5年7个月。特别是自90年代中期以来，一批名声显赫的民营企业纷纷落马。究其原因，重要的一条就是缺乏对企业发生危机的预防和发生危机后的有效应对策略。在加入WTO的今天，中国的民营企业面临着跨国公司的竞争，因此深入了解民营企业危机管理的因应之道，就显得愈加重要和迫切。 网:m 民营企业对危机管理失败的教训 民营企业在其发展的过程中，存在着一些极其相似的弊端，如经营业务盲目多元化，经营战略严重失误，内部管理特别是较为混乱以及过分注重营销、造势，忽视企业核心竞争力的培养与提升等等，这些都使得它们对危机缺乏抵抗能力，有的民营企业在面临危机的应对方面手足无措，自我封闭。本来有可能很快平息的危机反而变得严重起来。如1996年10月，外界风传巨人已无力继续盖巨人大厦，可巨人集团只是委派律师与债券人打交道，与媒体的关系迅速恶化。于是原本只是传言的消息纷纷被媒体披露，巨人在公众心目中的形象遭到重创。与此同时，巨人集团领导人不知所措，竟然未跟外界（包括媒体、公众等）进行过坦诚的沟通，轻易地放弃了为自己申辩的机会。正是这种自我封闭彻底埋葬了巨人集团的最后一丝希望。 有的民营企业没有把危机管理看作是生死攸关的大事，只是轻描淡写地处理一下，结果适得其反。万家乐热水器曾连续7年获全国销量第一，但是却在“中原事件”中栽了一个大跟斗。1993年10月，郑州市发生多起热水器“爆裂”的事故，被用户联名告到了消费者协会。而万家乐宣称郑州自来水有杂质，万家乐热水器“爆裂”与此有关，从而把这场危机扩大化了。果然，郑州自来水公司向法院起诉并要求赔偿名誉损失费人民币100万元。长达1年的危机并没有引起万家乐公司的高度重视，用户的问题迟迟没有得到解决。1年以后，检查组来到郑州，随行记者写出《郑州多次发生“万家乐”热水器爆炸事故》的文章，当时万家乐却未对此采取任何应对措施。第二天，几乎所有大报纸都在头版位置刊登了这一消息，就这样，万家乐的品牌受到了毁灭性打击。 还有些民营企业遇到危机却就事论事，没有抓住问题的本质。三株从1993年的30万元发展至1997年的净资产48亿元。但在三株鼎盛的1996年，发生了一老汉服用身亡的事件，其家人把三株告到中级法院并胜诉，当即有多家媒体进行了报道。这样的新闻一出，三株的全国销售额急剧滑落，工厂全面停产，200多个子公司相继停业，拥有15万员工的民营企业跨了下来。更让人扼腕的是，1999年4月2日，一条来自新华社的新闻稿称：经湖南省高级人院判决，三株在陈老汉的官司中胜出。然而所有这一切都晚了。其实此案从发生到一审判决，整整有一年半的时间，如果三株能有在公司垮了以后仍然要弄个水落石出那样勇气的话，它完全有时间、有能力处理好该案。那么三株也断然不会受到如此惨重的损失。 中国民营企业的危机管理之道 美国俄勒冈大学商学院院长瑞默斯教授，总结他培养的有成就的硕士和博士的经验认为，成功人士必须坚持的原则之一就是“对意外要有充分的准备，成功的策略必须对可能出现的问题有防备，做到有备无患”。改革开放20多年来，我国不少品牌曾名震一时，如“巨人”、“环宇”、“太阳神”等，后来都销声匿迹了，这和缺乏危机管理不无关系，他们总以为危机不会发生在自己头上。其实，忽视危机管理就已蕴藏着危机。 在充满变数的商业社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环。美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机。在商业活动中，每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。发现、培育并进而收获潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，让事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。 我国民营企业与西方发达国家的企业不同，它们是在不成熟的市场经济条件下起步和成长，无论是内部管理还是企业家素质都与发达国家和地区相去甚远，因此全面提高我国民营企业的管理素质与业务素质才是预防危机频频发生的根本解决之道。确定正确的经营战略和建立健全的财务管理体系尤为重要，然后在此基础上做好危机管理。我们将民营企业的危机管理总结为以下三个阶段。 第一阶段：危机的预防。预防危机，企业首先在平时应对自己的所有产品和相关信息有通盘的了解，洞悉危机发生的潜在因素，将所有可能会对商务活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的预算。然后列出危机评估表，将可能发生的危机按重要性依次排列，并做好相应对策。国外很多企业设有专门的危机处理小组，小组成员由公司内部人员及外部顾问，这些成员必须提供24小时的联络方式，确保在危