绩效管理培训课件（09.3.26).ppt

身正不怕影斜， 无私便可无畏。 人人都是经营者！ QQ：413670206 电话ygx_099@163.com 谢谢大家！ 感谢您的观看！ 绩效管理培训主讲：杨刚祥2009年4月1日 目 录 一、绩效管理概述 二、绩效考核流程 三、绩效计划的制定 四、绩效辅导 五、绩效考核结果产生及运用 六、绩效改善 七、绩效考核出现偏差的原因 八、管理人员对绩效考核认识的转变 什么是绩效管理？ 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 为什么要对绩效进行管理 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 有效管理手段 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 绩效管理是公司战略得以实施的重要保证 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。 绩效评估是绩效管理的核心 企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、反馈与发展 绩效管理是公司战略管理的重要组成部分 使命 环境参数 战略 组织 战略目标 SBU目标KPI 部门目标、KPI指标 岗位职责、KPI指标 公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此： 公司需要将目标有效地分解至每个岗位； 公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服； 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。 绩效实施是一个持续的沟通的过程 计划和考核是管理人员的事情，或是人力资源部的事情； 重要的是计划和评估， 实施是员工自己的事情； 实施就是监督、检查，时刻关注员工的工作过程； 花时间记录是一种浪费。 绩效实施误区 绩效实施的过程是一个沟通的过程 沟通目的 有助于绩效计划的调整； 使员工了解更多的信息； 管理人员了解实施过程的困难、障碍等； 沟通方式 正式方式：会议、书面报告、正式会谈。 书面报告：工作日志、周报、月报、季报、正式会谈 非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会 收集信息 观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录； 工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录 他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法； 目 录 一、绩效管理概述 二、绩效考核流程 三、绩效计划的制定 四、绩效辅导 五、绩效考核结果产生及运用 六、绩效改善 七、绩效考核出现偏差的原因 八、管理人员对绩效考核认识的转变 绩效管理流程 绩效计划 考核结果的应用 绩效考核 收集数据并分析 绩效沟通 绩效管理 绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程 绩效计划 1、岗位职责明确 2、制定个人工作计划 3、制定个人发展计划 绩效考核 1、年度绩效考核 2、指导与反馈 3、年终奖励 绩效改善 1、确定个人工作目标 2、确定个人发展目标 3、明确改进方向 绩效实施 1、日常监督与提醒 2、定期考核 3、指导与反馈 目 录 一、绩效管理概述 二、绩效考核流程 三、绩效计划的制定 四、绩效辅导 五、绩效考核结果产生及运用 六、绩效改善 七、绩效考核出现偏差的原因 八、管理人员对绩效考核认识的转变 绩效考核标准定义的原则 绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳定性，不可随意增删； 考核指标的构建应本着以下原则进行： 贵精不贵多 贵明确不贵模糊 贵敏感不贵迟钝 贵关键不贵空泛 多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核指标本身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。 绩效目标体系分解示意图 公司战略 部门职责 战略目标 公司使命 公司月例会 岗位职责 部门周例会 个人工作 计划