唱反调的是好员工营造创新型企业文化 (美)弗朗西斯·赫瑞(FrancesHoribe)著燕清联合译.pdf

第 1 页 第 章 为什么异议对创新很重 要 抵制创新 如今 ，想要取胜 ，我们不仅需要专心致志地朝着一个 目标努力 ，并且还 要 同时留意下一个制胜 目标 ；虽然从某种意义上说效率和创新相互对立 ，但 是两者我们都需要 。组织在这样做 的时候会遇到一些麻烦 ，不仅是因为他们 的效率驱使力在作怪 ，也 由于他们本身会抵制新事物 。美 国电话 电报公司不 能预见到未来 的手机市场 ；通用公司花 了三年时间来证 明晶体管无效 ，只是 因为真空管（晶体管 的前身 ）曾是他们最有利可 图的产 品。这些公司并非无能， 也并非 目光短浅 ，他们只是在理解创新 的基本原理方面存在 问题 许多组 织都通过不断挑战 自己的经营规范来使 自己变得更加精 明强干 。那么谁才是 与经营规范契合最紧密 的呢 ？根据伦敦商学院 （ 的教授加里 哈默尔 （ ）的看法 ，他们应该是那些 “经验种类最 少 ，以前的投资最大 ，而且最尊重行规的人。 ”也就是高级管理人员。这群 人应该积极推进创新 ，正如我们在前面的章节讨论过的那样 ，无论是培训结 果还是他们秉性即是如此 ，当他们看到这一点时，他们 中的大多数人却都没 有意识到这一点。因此，公司需要的是就那些敢于面对权威说实话的人。 《哈佛商业评论》 年 月 刊 ），第 页 ，加 里 哈默尔所写的 《战略革命》 。 第 2 页 面对权威说实话 公司需要那些坚持 自己想法 的人 。 《经济学家》 曾指 出大多数具有突破 性创新 的成功都来 自于 “那些不计个人得失 ，拒绝放弃与众不 同奇特想法 的人。”在这里我们要提两个公司 公司和通用公司 他们似乎都具备让员工面对权威说实话的能力。 公司出产的新雪丽保温材料 （ 是一种超薄又非常保暖的 产 品。你冬天戴的手套可 以用它作为 内衬 。这个产 品是 公司的一个 巨大 成功，但 公司的首席执行官却对人们说，他 曾先后 次试 图阻止这个产 品的问世 。请想一想在一个什么样 的公司里才会发生这种事呢？首先，它必 须是一个允许你不断地对你 的上司说 “你错 了”的地方 。在多数组织里，你 只有一次机会去说 明一个创意。如果你没成功，那么这个创意就完 了。不仅 如此 ，如果你想再重提这个想法 ，你得到的回答肯定是 “你对 ‘不 ’这个字 眼有什么不理解的吗？”但是 公司却创造 了在那里允许人们坚持 的一个 环境 。并且不仅如此 ，想一想如果一个首席执行官可 以告诉人们他 的无能， 他 曾阻止 了一个成功的项 目，那么就可 以肯定，在那里 的确存在着这样 的一 种企业文化 。从表面看起来 ，这说 明一个首席执行官可 以接受他 自己不是最 终决策人 的事实，但我认为这更可 以说 明他知道他会有犯错误的时候 ，他需 要他周 围的人来指 出他 的错误 。在大多数公司中没有标准 的做法 。这是一种 对体制和高级经理们在公司中所扮演的角色完全不同的观点。 通 用 公 司也拥 有类似 的能力 。 《财 富 》专栏 作 家 托 马斯 斯图尔特 ）曾将通用公司的部分成功归功于员工们敢于指 出上司的错 误 。他们有一个流程 叫群策群力 。员工们可 以在任何没有经理参与的情况下 召开一个会议来讨论某个 问题 。一旦他们得 出了结论 ，应对此负责的经理就 必须当场对建议做 出响应 。这一光荣传统 已经被坚持 了许多年 ，它教会 了员 工应该说 出他们 的想法 ，即使这会挑战传统意义上 的高级管理人员的权威 。 它是通用公司企业文化 的一个重要组成部分，在通用 的每一项经营业务