管理岗位领导力提升训练(经典管理必备!)演示课件.pptVIP

目录 引言 1 理解角色的转变：从IC到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 如何评估现有团队成员？ 你应该主导团队的发展吗？ 精选编制 评估现有团队：业务表现—成长性矩阵 low 业绩表现high 成长性high 业绩好坏，主要由什么决定？ （意愿+能力） 成长性好坏，主要由什么决定？ （抱负+潜力） 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 发展团队：维持和扩展（与团队长成性有关）团队的业绩 精选编制 影响成长性的两个关键因素：抱负和潜力 low 潜力high 抱负high 抱负是？ （企图心） 潜力是？ （学习能力+相关经验） 学习能力：自学+跟学 相关经验很多时侯会归零，比如某一行业衰落过时。 精选编制 分析你的下属的业绩、成长性 low 业绩表现high 成长性high 精选编制 四个词形容四个象限里人的状态 low 业绩表现high 成长性high 问题儿童 明星 金牛 鸡肋 超级明星 精选编制 任由团队自然发展还是你主导发展团队 团队自然发展 顺其自然形成的生态环境，效果不确定，即时效果好，需要的时间也很长。 后果：流产+发育不良+短命+老龄化 主导发展团队 推动员工朝着最有利于团队长远需要的方向发展，效果较好，时间不太长 好处：让自己不难受、让自己不愧疚。 精选编制 你希望团队有什么样的人才结构 low 业绩表现high 成长性high 30% ?% 5% ?% 问题儿童 明星 金牛 鸡肋 发展性企业占比：金牛明星 稳定性行业占比：金牛明星 注：因为要保证业绩，明星和金牛65% 因为保证一定的成长性鸡肋5%,问题儿童30% 精选编制 发展员工时的注意事项 low 业绩表现high 成长性high 问题儿童 明星 金牛 鸡肋 对于新员工，经理短期首先根据抱负大小来判断成长性。中长期，看学习能力，持续进步的能力 人是在用的过程中成长起来的，通过跟踪事件加强了解。 精选编制 对成长性高-业绩差的“问题儿童” 要促进其成长： 关注抱负和学习能力，宽容经验不足? 安排略超出能力的挑战性任务？ 辅导、训练、答疑、解释？ 创造相互支持的环境 鼓励自信，增强抱负？ 给予“短、平、快”的任务 安排他们做助手 确定一个发展目标和等待时限 精选编制 对成长性高-业绩比较好的“明星” 要促其成长： 放手压担子，给任务? 给予全面的反馈？ 赞扬他，别宠他？ 提醒失误，戒除骄傲？ 及时评定且快速回报其能力的进步？ 根据对金牛的策略把握其发展节奏 注意不要激怒金牛 精选编制 对成长性差-业绩好的“金牛” 要延长寿命、发挥价值： 争取更有挑战的项目或工作内容? 挖掘低成长的原因（低潜力？低抱负？缺少机会？） 鞭策抱负、激励、调动、刺激？ 学习新技能，横向发展其能力（辅导、开发、领导） 适当用明星来激将他 准备后绪梯队 精选编制 对成长性差-业绩差的“鸡肋” 要尽快判断能不能活，到底是问题儿童还是鸡肋； 能作的事还有吗? 占用宝贵资源？ 能打平手吗？ 在团队内和团队外形成瓶颈了吗？ 有HEADCOUNT限制？ 影响团队士气？ 有解聘或招聘的困难？ 精选编制 第三部分 发展团队 小结 小结 1 可以从业绩表现和成长性两个维度来评估现有团队成员； 2 而影响成长性的两个关键元素分别是他的抱负和潜力，其中潜力可以从学习能力和相关经验两个方面考察。 3 有任务才能留住人，挑战性的任务才能发展人，只有个人得到发展，团队才能得到发展。 ★ 注意：提高员工的可雇佣性，才是对员工真正的好。 精选编制 目录 引言 1 理解角色的转变：从IC到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 精选编制 口头沟通 什么情况下合适口头沟通? 1 简单 2 情况紧急，需要马上行动的 3 复杂任务的总体介绍 4 做现场辅导的时侯 5 需要双方讨论，先达成共识的 精选编制 书面沟通 什么情况下合适书面沟通? 1信息量大 2有工作交接、确定责任的 3 会成为流程、文件的 4 需要在未来操作中作参考的 5 需要让相关人员都知道的 例如通报。 注意点： 1 少写多说 2 写了还要说 3 具体明确（要什么） 4 语言简单 5 多用动词，短句 6 表达方式：让对方容易接受 精选编制 冲突面前的行为表现 精选编制 沟通法宝：自主性沟通 定义： 自主性是一种积极思想的表现。坚定自信说出实话，为自己的权利提出合理主张，肯定回答是与否，对别人不合理的要求不会屈从，也不致造成愤怒的反应。 如何做到“自主性”沟通? 1 明确沟通的目的 2 坚持正面假设 3 公开坦诚的方式表达意见 4 不否定对方的权利 5 通