组织发展与继任计划方案演示课件.pptVIP

好好的 选择中脉，选择美好未来 选择中脉，选择美好未来 * 好好的 选择中脉，选择美好未来 1-人才梯队TOP项目 高管继任者计划（Succession planning) 中层储备干部计划（Talents reserve program） 管理培训生（Management Trainee Program）项目 新员工（经理级以下）、其他员工 部门内部以岗位技能类为主 人力资源部以绩效提升为主导 培训方式以在线学习为主 第二梯队：小树 职级范围：副经理\经理\高级主管等 在线课程为主，部分内训课程 第一梯队：大树 职级范围：总监及部分经理层级为主 高绩效+高潜力，内训\岗位锻炼为主 “种树育人” 总监\VP序列 经理序列 好好的 2-职业发展序列Career Development 职级band 专员 主管 经理 管理 序列 中级*** 高级*** 资深*** 业务 序列3 中级*** 高级*** 资深*** 业务 序列2 中级*** 高级*** 资深*** 业务 序列4 中级*** 高级*** 资深*** 业务 序列1 总监 总裁 职级10 职级9 职级8 职级7 职级6 职级5 职级4 职级3 职级2 职级1 …… 岗位序列 晋升管理与薪酬配套 差异化薪酬 配套 员工晋升管理 任职资格与能力模型 领导力 测评 专业力 绩效 专业技能认证 评估 培训证书 好好的 3-领导力发展Leadership Development 管理力 自我管理 专业力 实践经验 专业技能 人员管理 业务管理 板块通用技能 在岗锻炼 行动学习 岗位专业技能 实践经验 专业力 管理力 专业技能 自我管理 人员管理 业务管理 编号 角色 板块通用能力 板块通用课程 1 培训发展序列主管 人力资源知识 《人力资源概述》 2 法律知识 《劳动法基础》 编号 角色 岗位专业能力 岗位专业课程 1 培训发展序列主管 组织行为 《课程开发技巧》 2 学习项目设计 领导力发展模型 好好的 TOP项目工作计划 好好的 关键工作推进计划 确认关键职位清单 1 继任计划涵盖的关键职位清单 设计关键职位的能力评估模型 2 关键职位的能力评估模型 管理能力 专业能力 职业价值观 评估现任者和差距分析 3 通过测评分析关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距 通过360°评估及参考过去两年绩效评估 明确关键职位的继任侯选人 4 关键职位的继任者 具体的职位名单 具体的人员名单 制定继任侯选人的发展计划 5 关键职位的继任者的发展计划 发展计划类型 发展计划希望达到的目标 追踪关键职位的继任侯选人 6 围绕 干部“入、离、转、调”全程追踪 1-TOP项目-整体推进计划 好好的 2-TOP项目-人员分类 过去两年的平均绩效 Lower 10% Middle 70% Top 20% 一年内很好胜任的岗位 可发展潜力\能力 未来两年可晋升一级 未来三年可晋升二级 最佳者 中坚力量 中坚力量 表现尚可 失败者 表现尚可 绩效不佳者 通过测评和过去两年绩效参考，与业务部门确认，形成TOP分类的人才库： 对最佳者（A），考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划； 对中坚力量者（B），给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平； 对表现尚可者(C)，保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。 对绩效不佳者（D）和失败者（E），给予警告，在重点提供业绩和能力辅导的同时，也加快对该岗位的继任计划。 好好的 3-TOP项目-绘制继任计划图 总监 刘** A/2 李** A/1 王** B/2 备选岗位：**经理 **经理 王* B/2 王* A/1 张* A/2 备选岗位：**主管 **经理 高** B/3 王* A/1 徐** B/2 备选岗位：**主管 ***经理 姚* C/2 王* A/1 陈* B/1 备选岗位：**主管 *当年绩效表现 1-绩效表现突出 2-绩效表现优秀 3-绩效表现一般 4-绩效表现较差 通过绘制关键职位的继任计划图，并实时更新，使组织内的高层对关键职位的继任计划更清晰，围绕计划做好发展准备。 好好的 4-TOP项目-候选人追踪图 人才发展信息表 培训经历 周期 培训项目名称 培训方式 培训内容 考核形式 培训考核成绩 培训表现 　 　 　 　 　 　 　 梯队培养经历 开始日期 结束日期 梯队名称 整体完成情况 具体包含项目名称 目前所处阶段 　 　 　 　 　 　 任职经历 周期 部门 职务 行政级别 任职岗位 任职时长 工作职责 　 　 　 　 　 　 　 综合评议 评议时间 评议类型 评议内容