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浅析企业集团全面预算管理存在的问题及对策研究 摘要：企业集团全面预算管理是指企业在战略口标的指导下，对未来的经营活动和相应财 务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标 不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加冇效地管理企业和 最大程度地实现战略FI标。实施全面预算管理就是企业提高口身的综合管理水平的基础性的工 作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的冇效手段。 关键词：全面预算；企业管理；预算控制 一、 企业集I才I全面预算管理概论 （-）企业集团全而预算管理的定义 在我国财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中明确提出“全面预算管理就是利 用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便冇效的 组织和协调公司的牛产经营活动，完成既定的经营口标”。因此可以把全面预算管理理解为是以 企业战略为导向，通过全面预算管理制度保证预算的实施，对企业内部各经营活动进行协调、控 制与考核等一系列活动，从而将业务流、信息流、人力资源管理流与资金流整合于一体并进行优 化配置，是一个以标准化管理为基础的战略目标管理过程。 全面预算管理的内在涵义主要包括五个方面：其一，它是以实现企业战略规划、经营目标为 口的的企业内部管理活动；其二，以预算为标准的管理控制系统；其三，它是利用预算方式量细 化了公司整体战略发展目标和年度经营计划的一个过程；其四，它从企业整体出发，是一项涉及 企业经营管理全方而的活动，是一项全员参与，全方位管理以及全过程控制的，系统的经营管理 活动；其五，它是实现企业集团有机整合的最基木、最有效的手段，将卜?屈各分（了）公司、经营 实体和各位员工联合起来，围绕企业集团的总体目标而运行。 （二）金业集团全面预算管理的特征 1、 战略性 全而预算管理的战略性特征是指:其构建必须以企业战略为导向，符合战略要求的全而预算 管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略FI标的具体实施规划。 2、 系统性 具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、分析、考核和奖 惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指 企业各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算 执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。 3、 全而性 具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需耍 全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编 制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到金业经营活动屮的每个环节，表现为全过 程的预算管理；全方位是指预算管理包描经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面 预算。 4、 机制性 全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排, 而不是临吋性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机 制、价格机制等），预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，预算的决策权、执行权、 监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的冇序运转。 二、企业集团全面预算管理存在的问题 （-）观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳 我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍然滞留计划经济 的影子，尤其是一些国有企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确, 对全而预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务 一样。不能真实地反映企业的战略目标，不貝有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消 积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识， 有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制 的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而己， 在以后的工作中持消极态度；冇些人认为全而预算是财务部门的事情，跟自己不搭界，等等。 这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解。 （二）全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化 口前，许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略口标的制定、战略选择与决策 流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编 制全而预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期 的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性羌，全面预算管理常常处于本末 倒置的状态，难以取得预期的效果。事实上，预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战 略管理在任何一个现代金业都应该居于核心