房地产组织架构整方案一.ppt

房地产事业部组织架构设计方案讨论稿（一） 宏运集团人力资源部 2005年9月 目录 集团对事业部的管理模式设计 事业部组织结构 组织结构图及各部门细化结构 主要职级 职责设计 职权设计 任职资格设计 组织运行过程 组织运行的基本原则 领导机制 决策机制 协调机制 沟通机制 主要业务流程 宏运集团管控模式设计 组织结构总图： 组织结构的几点说明： 可以根据实际需要设置副职或助理职位，副职和助理不作为专职职位出现，必须兼任具体职位，协助正职处理部分部门管理工作。 后勤人员，更夫等临时用工不在公司的正式组织结构图和职级中出现。 房地产事业部组织构架——预算合同部架构及职能 房地产事业部组织构架——材料设备部架构及职能 房地产事业部组织构架——财务部架构及职能 房地产事业部组织构架——综合办架构及职能 主要职级： 总经理 副总经理/总经理助理 部门经理 主管/专员 职员 职责设计： 职责设计按照对某项工作任务（流程）的介入程度分为三个层次： 全部（该项职责完全由该职位负责 ，任职者可以完全独立的或有权采取必要的方法来履行职责 ） 部分（为履行职责而采取的一些方法和决策，需要和其他职位共同作出 。在一些情况下，同一职位的几个任职者共同履行一些完全相同的职责，也可以被认为是部分履行职责；该职位对该职责完全负责，但任职者则只承担部分职责。 ） 协助 职权设计： 职权分为三类： 财务权 人事权 工作决策权 职权设计：工作决策权1/4 工作决策权按照某项工作开展过程可以分为以下权力： 职权设计：工作决策权2/4 建议权/执行权 常规工作的执行办理权 经上级领导分配后的工作具体操办权 对工作方式、事务处理方法改变的建议权 对非保密工作的了解、咨询、关注权 审核权/会签审核权/检查权 常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权 对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权 职权设计：工作决策权3/4 处理权/改进权 在规章制度范围之内选择工作方法权 对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权 对管理范围内事项的处理权 审核工作，并向上级报送审批 审批权/决定权 对工作或事项处理做出最终的决定性意见 对既定制定工作或事项的指导、修改、指正权 对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理 参与对管辖范围外的工作或事项的处理 职权设计：工作决策权4/4 否决权/更改权 随时抽查、检查工作 推翻或更改既定决策、工作或事项 进行改革，建立新的重大机制 职权设计：财务权 预付款审批权限（月度资金预算内） 总经理单笔 万 超过限额需报集团总裁审批 （管理费用）付款审批权限 总经理单笔 万 超过限额需报集团总裁审批 费用报销审批权限 个人费用报销需报一级主管审核,所有费用报销至少经主管副总经理或总经理助理审核审批.审批限额每笔 元以内 超过 元由总经理审批 费用报销每月严格控制在预算内 职权设计：人事权 组织运行过程：基本运行原则 责任、权力、利益均衡 统一指挥 逐级汇报 流程协调为主，上级协调为辅 决策前科学论证，统一决策 决策后贯彻落实不打折 相互尊重、积极沟通 团队合作 业绩至上 公司利益高于个人利益 组织运行过程：领导机制 房地产事业部实行宏运集团总裁领导下的总经理负责制，按事业部模式接受总部的管理与控制。 事业部各部门经理由总经理直接领导。 总经理助理2人分别兼任项目开发部经理和物业部经理，并协助总经理完成日常管理工作。 房地产事业部的财务负责人实行集团派出机制，实行双重领导： 行政上接受房地产事业部总经理领导指挥。 对总部财务总监负责。 组织运行过程：决策机制 事业部内的运营决策和管理控制决策等由总经理全面负责。 考虑成立经营委员会作为事业部运营决策支持部门。由总经理负责召集，成员包括：各部门经理、外部专家、骨干员工。 组织运行过程：沟通协调机制 坚持流程协调原则，工作的协调严格按照业务流程和管理流程要求进行。 与集团的沟通协调机制： 集团对房地产事业部通过阅月度计划会议进行协调。 集团对房地产事业部实行季度业绩审核会议进行业绩目标的协调，同时与经营计划/预算季度评估调整结合。 房地产事业部按集团业绩报告要求定期报告业绩信息。 定期报财务报告。 定期报人事动态报告。 事业部内部之间的沟通协调机制： 总经理助理协助总经理进行协调工作。 总经理在工作开展中发挥协调作用。 财务、综合办是事业部进行运营协调和管理协调的协助部门，协助总经理进行协调。 部门经理负责部门内外之间的协调沟通工作。 重大/特别事项越级报告。 组织调整所带来的调整波动 * 形成“责任权力和利