人力资源只有与务相结合才有其存在价值.pptVIP

集团领导明确要求“三九医贸要成为集团医药产品销售平台”； 集团领导对人力资源管理也提出明确要求：“要根据集团具体形势，制定人力资源发展规划，完善人力资源管理制度，建立一套能够有效调动广大员工积极性，并使人员合理流动的人事管理体系，以提高员工队伍素质，打造优秀的管理团队” ； 人力资源部在公司新领导班子的带领下，率先转变观念，努力完善人力资源管理制度，强化人力资源管理，协助业务部门深化改革，坚定员工信心，实现公司在“风雨”时期的人员稳定和业务稳定。并确定以下主题： 调整思路，积极配合业务变革； 精益求精，支持公司业绩增长； 1、文化上融入集团，塑造新三九建设的氛围。 三九医贸过去相对比较独立，自成体系，亚文化比较突出。但在集团推进新三九建设的大背景下，同时，也在集团明确了“三九医贸作为集团医药产品销售平台”的新要求下。公司新领导班子非常重视本项工作，要求文化组重点围绕宣传工作，努力实现融入集团，塑造新三九建设氛围的目标。 文化建设工作需要点滴积累，坚持不懈。2006年文化组一方面，充分利用集团主要宣传渠道（KM、《新三九》等）全方位客观反映三九医贸经营状况、调整变革、员工面貌等主要情况，使集团领导和同事了解三九医贸；另一方面通过三九医贸的KM信息平台传达集团领导的重要讲话、发布集团制度、动态，保证每位员工都能了解集团情况，增强对集团的归属感，积极加入到新三九建设当中。 基本数据统计与说明： 2006年，组织在集团主要宣传渠道发表关于三九医贸的文章68篇。其中在《新三九》（共计24期）发表文章43篇，平均每期1.8篇；在集团网站与集团KM系统上刊发25篇。 公司在KM首页加强集团政策的宣传力度，设立“集团信息”、“集团制度”模块，在2006年度共转发集团重要讲话、动态44篇，发布集团管理制度106个。 2、坚持稳定中瘦身，结构与战略匹配： 结合新三九的要求，三九医贸领导班子提出加大业务变革创新，调整业务组织结构的要求。公司在保持业务基本面和骨干队伍稳定的前提下，稳步进行组织变革，实施瘦身计划。通过一系列公司全方位的组织结构变革（比如：1月瘦身计划、5月处方一次变革、10月处方二次调整），理顺组织结构，使之与市场更匹配，为未来公司的成长与发展奠定坚实的组织结构基础； 由于招聘组既负责管理结构、编制，又负责人员的入口（招聘、调动）与出口（离职），那么在一系列的组织结构变革中，当然责无旁贷； 主要完成四项任务①使得领导班子的精神可以落到实处；②使得部门尤其是业务部门的规划与组织结构匹配，人力资源配置合理；③使得变革符合基层业务单位的现实情况；④切身处地的为受结构变革影响的员工着想，“以人为本”但不“以我为本”； 截止目前，公司干部人数从年初的897人，调减为646人，缩减251人，缩减比例为28%（251/897）；缩减的251人中，186人为离职缩减（离职231人－入职45人），65人为内部调岗缩减； 3、加强晋升管理，固化“赛马文化”，大批年轻干部得以走上重要岗位 干部管理是人力资源部管理中具有战略性的重要环节，尤其是在贯穿全年的业务变革创新的主题下，干部的升、降、迁就更加再所难免。本项工作公司领导班子也非常重视，要求人力资源部专题汇报，并进行了重点指示。 2006年 ，人力资源部进一步组织修订《晋升管理制度》，设立内部人才市场，保证晋升信息的及时与透明。通过晋升管理的制度化、流程化、规范化，固化“赛马文化”。在干部选拔上依据公开、平等、竞争的原则，坚持民主决策，既保证高效的选拔人才，又防止用人腐败现象的产生，为人才的成长和发展提供了公开透明的舞台，使得优秀的、符合新三九建设要求的人才可以脱颖而出，大批年轻干部走上重要管理和技术岗位。 三九医贸晋升管理流程图 基本数据统计与说明： 截至目前，公司组织各类晋升评估会议20次，88人次参与竞聘，59人获得晋升。其中，19人通过系统的考评与评估，走上了区域经理、总部内务职能经理、产品经理等重要管理岗位； 33人晋升为片区地区经理、区域财务经理等基层管理岗位。 2006年3月公司首次启动技术晋升，总部专业技术骨干7人获得晋升（下半年有2人因能力较强，工作表现突出，继续晋升为皮炎平、感冒灵助理产品经理）；2006年公司晋升了7位OTC区域经理。 1、关注公司成长，深化干部考察职