高级项目管理课件第二讲.ppt

项目管理成熟度模型 -3 (James Kevin) 项目管理成熟度模型 -4 9 大知识领域5个基本过程 OPM3 模型解读 三维： 1 成熟度的四个阶梯： 1）标准化的 2）可测量的 3）可控制的 4）持续改进 2 项目管理的9个领域和5个过程: 3 组织项目管理的三个层次: 1）单个项目管理 (Project Management) 2）大型项目管理 (Program Management) 3）组合项目管理 (Portfolio Management) 关于 OPM3 Organizational Project Management Maturity Model JugdevThmas 的项目管理成熟度模型 1就事论事的应对 2程序规范化办事 3组织化的管理 4整体化的管理 5可持续改进 成熟度 案例二 FZ公司与DS公司 FZ公司是一家专门生产工作服的中型专业化服装企业，20世纪90年代中期， 其年生产能力达到100万套，其产品基本上通过百货公司及各地代理店销往中小型 生产制造企业。生产、销售都处在稳定增长期。但是，他们一直希望能有一个更 大的发展，进人大中型企业的工作服市场。 DS公司是国内一家大型石化集团公司，其工作服向来是由集团内部的后勤生 产企业NF定点生产。随着企业改革的深入，NF被从DS“缩身”掉的可能性越来越大， 为了提高NF的危机意识，锻炼NF的独立生存能力，也为了节约成本，他们近年来也 开始试探性地从其他企业订购少量工作服。因此，与FZ公司也有少量的业务往来。 2003年上半年，NF企业受非典影响，生产陷于半停顿状态，使其向DS的供货受到严 重影响。因此，DS公司试探性地向FZ公司下了3个月交货20万套工作服的订单，前 提条件是，半个月内必须有交货保证的具体措施。 此时，FZ公司的生产其实也受到了非典的一定冲击，只是由于他们管理工作 做得比较到位，才没有对他们的生产经营活动产生实质性的破坏。然而，20万套 工作服虽然只是其年生产任务的20％，并且有3个月的交货期，但是，这20％是计 划外的，不能因此而影响原来的生产经营计划，否则就会陷于顾此失彼的境地。 考虑到这种情况，这20万套的工作服对FZ公司的冲击也是显而易见的——3个月内 相当于平均增加了2／3的工作量，这还不包括重新安排生产计划所耗费的时间!具 体到生产线，其增加的工作量将更大。 ？…… : — ；，…… 。！ 怎么办？ 有几种选择？ 您如何决定？ 如何去做？ 预计结果如何？ 体会与感悟 案例三 ATT公司的项目管理 背景： 1988年ATT公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。 当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。 1.已有的观念 ATT已经使用了多年的项目管理方法 强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的 协调被看着是一种临时性的工作 对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目 这种管理方式优异吗？ 2.新的认识 改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构 培养职业化的项目经理队伍 建立一整套的项目管理体系 提高项目经理的项目管理能力 发展项目管理的职业化道路 树立项目管理的职业荣誉感 改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作 BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？ 3.改革面临的问题 项目经理候选人的选拔 教育和培训 职业发展 组织重构 方法的开发 解决办法呢？ 4.组织机构 运营副总裁 公司全国项目管理组织 大项目经理 系统支持机构 项目主任 项目主任 项目主任 行政支持部门 项目管理人员 项目经理 5.项目管理的职业道路 项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训 成本/进度分析工程师：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报 现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报 小项目经理：独立负责一个100～300万美金的项目 项目经理：负责一个300～2500万美元的项目 大项目经理：负责一个长达多年的。2500万美金以上的项目 6.项目经理挑选标准 人际领导技能 口头及书面沟通能力 全局观念 政治敏感性 乐观精神 敢作敢为 不断进取的精神 统筹规划的能力 责任心和可靠性 7.目前的现状 项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组 负责着超过5