集团公司人力资源理架构思路.docVIP

PAGE 1 - 集团人力资源管理思路大纲 尚才咨询 一 组织架构重组:根据集团公司的战略规划和短期目标确定组织架构,职能划分,部门设置;根据各部门业务量的大小定岗定编;流程优化,国内企业流程管理上普遍存在流程不清, 缺少疏理的特点,应根据价值链原理,适应以最快的速度满足客户需要的宗旨,优化业务和管理流程. 子公司治理 董事会 董事会 决策体系 风险控制体系系体系系系 执行体系 监督机制 授权机构制 激励机制 二 招聘与配置:充分掌握国内人才市场供需状况,配合企业战略规划,制定人力资源发展规划;根据业务特性和岗位要求,建立关键岗位的能力素质模型;理顺招聘流程,规范招聘制度,确保最合适的人才到合适的岗位. 通过人力资源规划，让集团高层了解 公司HR工作现状、年度目标及重点 公司年度HR重点业务策略 公司HR专业化能力提升策略 公司年度HR重点工作推进节奏 HR工作的组织保障 成功的人力资源战略框架 改善的财务业绩 改善的财务业绩 1. 贯彻人才意识 3. 建立业绩导 向的文化 5. 发展 人才 6. 为人才发展创造空间 4. 招聘 人才 7. 保留 人才 2. 提出 EVP 1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才 战略应该与能力素质模型结合 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。 产品与服务 组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质 公司核心能力对员工素质的要求 能力素质库 能力素质管理 能力素质 模型 个人能力素质模型集成 培训与发展 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升 招聘与任用 根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力 通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识 员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果 个人能力 模型 能力素质模型构建 核心能力 核心能力 以客为尊 精诚协作 求真务实 学习思进 诚信自律 强 弱 兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人 具备较强后台支持管理能力,较弱综合管理能力的专业人员 兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人 具备较强专业技术能力,较弱综合管理能力的技术人员 弱 支持管理岗位 支持岗位 业务岗位 业务管理岗位 前台专业技术部门 后台支持管理部门 弱 综合管理能力 项目/任务管理能力 组织协调能力 决策能力 领导能力 三 绩效管理：关注焦点：绩效合约、绩业绩辅导与跟踪、绩效考核的客观公正性与畅通的绩效反馈通道。 平衡计分卡的组成部分学习发展类指标 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 公司愿景 公司使命 公司战略 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率 价值观 人力资源管理的核心—— 人力资源管理的核心——价值链管理 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素的价值定位 ? 谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 ? 知识创新者和企业家是 企业价值创造的主导要 素。 2 ： 8 原则 ? 依据战略要求对价值贡献 序排 评价机制与工具 ? 以素质模型为核心的潜 能评价系统 ? 以任职资格为核心的职 业化行为评价系统 ? 以 KPI 指标为核心的绩效 考核系统 ? 以经营研讨及中期述职 报告为核心的绩效改进 系统 ? 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统 分配机制与形式 ? 多种价值分配形式，机 会、职权、工资、奖金、 红利、股权、信息、分 享、认可、学习等 ? 分权的机制与分权手册 ? 分享报酬体系的建立 ? 两金工程 （金手铐与金 饭碗） ? 报酬的内在结构与差异 ? 富有竞争力的报酬水平确定 ? 核心是组织权力与经济 利益分享 （创造力：激励） （价值实现与价值增值） 绩效管理的七个方面平衡综合 平衡综合 与简化 平衡短期与 长期重点 运行价值 基础战略 建立一致的 责任结构 创造信息 透明度 关注真正 重要的 强化绩效 驱动行为 绩效构成组织结构 二 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 组织的绩效考核 市场 产品 服务 平衡分数卡 关键绩效指标 个人能力评估模型 管理结构的重要性 绩效管理要完成以下的工作 设计绩效管理系统 绩效指标体系的确定 绩效指标目标值的制定与修正 绩效情况考评 绩效考核体系的审阅与 调整绩效评估责任到个人评估 四 薪