浅谈“大企业病”表现形及应对策略.pdfVIP

浅谈 “大企业病”表现形式及对策 所谓“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后， 可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏 差以及组织机构官僚化等，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种 危机，使企业逐步走向低效甚至衰败的一种慢性综合病症。大企业病曾 经病倒了许多企业，如胜家、王安、铱星、大宇等。 一、“大企业病”之表现形式： “大企业病”的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、部门罗列、 机构臃肿的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”； 本位主义滋生，各自为战，协调困难的“失调症”；安于现状、闭门造 车、墨守成规的“思想僵化症”。纪律松弛、效率低下、工作无激情的 “懒散症”、工作不认真、遇事找借口、责任心不强的“责任缺失症”， “自我感觉良好、想当然、不深入实际、缺乏风险意识的”盲目乐观症”， “铺张浪费、独断专行、不关心下属的 “官老爷作风症” 二、“大企业病”的成因： 企业之所以会患上“大企业病”，最根本的原因是企业的经营和 管理思想没有随着企业规模的增长而进步。造成大企业病的主要有以下 几个层面。 1、组织层面 从组织层面来讲，机构臃肿、效率低下，管控机制不健全是产生大 企业病的一项重要因素。一般在企业快速扩张时期，由于缺乏系统与长 远规划，经常是为捋顺某项业务或强化某一项功能就增设一个部门，或 是因人设岗，部门之间业务范围交叉，权利责任分配不清晰，造成信息 传递效率与质量下降，沟通难度与成本加大，从而导致决策效率降低。 同时在集团管控机制不健全、管理能力不到位的情况下，集团下属分支 机构的快速增加，总部与下属单位处于松耦合状态，很容易产生信息不 畅、机体僵硬、部门罗列、机构臃肿的“肥胖症”；职责不清、决策复 杂、行动缓慢的“迟钝症”； 1、 机制层面 随着企业的扩张，管理层级、业务范围及人员数量的增多，原有 的单一的、主观的、定性的、“能人型”考核方法和手段，难以全面、 客观、科学的对员工进行考核，容易形成干好干坏一个样的工作氛围， 雷锋得不到鼓励，南郭先生与害群之马也没有得到清除，这时候，组织 很容易产生纪律松弛、效率低下、工作无激情的“懒散症”、工作不认 真、遇事找借口、责任心不强的“责任缺失症”等现象。 2、 心态层面 随着企业的发展，员工资历与职位的提升，曾经具有的艰苦奋斗、 勤俭节约、亲力亲为、深入实际的工作作风渐渐丧失，自我感觉良好， 不加强学习，抱着原来的老思想、老做法不变，不能接受新的经营思路 和管理方法。等级观念、骄傲自满情绪与独断专行作风、铺张浪费习惯 渐渐滋生，由于这样的心态，许多有创意的想法得不到认可，民主作风、 团队意识渐渐丧失，一言堂、官老爷作风渐起。从而产生 “自我感觉良 好、想当然、不深入实际、缺乏自省的”盲目乐观症”，安于现状、闭 门造车、墨守成规的“思想僵化症”“铺张浪费、独断专行、不关心下 属的“官老爷作风症”。 3、 文化层面 由于企业的快速发展，对人才的需求非常大，完全依靠自己培养， 短期内难以满足企业发展需要，只能从社会进行大量招聘，但短期内来 自不同文化背景的企业人员，很难形成统一的价值观，思维方式、做事 风格差异较大。另外由于引进的都是具有丰富社会经验的国企中高层人 员，固有的价值观念已经根深蒂固，而且每个人都想自己的“经验”移 植一下。缺乏接受、配合与协作精神，很难在短时间内改变，在这种氛 围上下，很容易滋生出本位主义、各自为战、协调困难的“失调症”。 三、大企业病的防治 1、 完善企业治理结构 完善企业治理结构。通过明确出资者、董事会、监事会、经理层 和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的 关系。用各种专业管理委员会等集团领导班子集体决策代替主席或总裁 一两人负责决策的传统决策方式。 2、 流程再造与组织创新让企业保持灵活性 随着企业规模的不断扩大，管理层级的增多，信息传递与决策效率 必然会降低，大企业病随之发生。如何以大企业的规模维持小企业的速 度呢？优化管控模式，进行业务流程再造是必然选择。要时刻根据企业 战略的变化、外部环境和内部条件的变化再造业务流程，才能保证企业 的卓越运营。于此同时要进行组织创新，组织创新不是简单的压缩组织、 淘汰人员，而是根据再造的流程进行配套的组织改进，按照新流程完善 相应的组织结构、人力资源配臵，业务规范、沟通渠道等。二者相辅相 成