1-管理与管理者.pptVIP

* （2） 中层管理者　 中层管理者位于组织层级中高层管理者和基层管理者之间，负责将战略管理者制定的总目标和计划转化为更具体的目标和活动。 中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标。 中层管理者接受公司目标并将其分解为事业单位目标，同时需要将下面的事业单位计划集中起来供高层参考，作为内部沟通的“联系人”，向下解释和传达高层的意图，向上反映和综合一线的信息。 * （3） 基层管理者　 基层管理者也称运作管理者，是监督组织运作的低层管理者。 他们的主要职责是传达上级计划、指标，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度；解答下属提出的问题，反映下属的要求。 他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现。 对基层管理者的技术操作能力要求较高，但对统筹全局的能力要求较低。 * 3、管理者的角色 人际关系角色 情报角色 决策角色 * 人际关系角色 1．首脑。 2．领导者。对该组织成员的工作负责 3．联络人。在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。通过对每种管理工作的研究我们发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。 * 情报角色 4．监控者。作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，接收主动提供的信息。 5．传播者。管理者必须分享并分配信息。组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。 6．发言人角色。管理者把一些信息发送给组织之外的人。 另外，作为发言人角色的一部分，每位管理者必须随时告知并满足控制其组织命运的人或部门的要求。 * 决策角色 信息是决策制定的基本投入。管理者在组织的决策制定系统中起着主要作用。 作为具有正式权力的人，只有管理者能够使组织专注于重要的行动计划； 作为组织的神经中枢，只有管理者拥有及时全面的信息来制定战略。 * 7．创业者 必须努力组织资源去适应周围环境的变化； 在监控者角色里，总裁不断寻找新思想，而作为创业者； 当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。 * 8．危机处理者 创业者角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。 在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。 * 9．资源分配者。 管理者负责在组织内分配责任。 接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。 管理者还负责设计组织的结构。 他们要考虑每个决策对其他决策和对组织战略的影响，要确保该决策能够得到那些对组织有影响力的人的承认，还要确保资源不会过分扩张，还要懂得各种成本与效益以及提议的可行性，还要考虑时效性的问题。 * 10．谈判者 对在各个层次进行的管理工作研究显示， 管理者花了相当多的时间用于谈判。 * 4、整体的完全形态 销售管理者似乎花相对更多的时间在人际关系角色上，据此可推测出这是营销活动外向本性的一个反映。 生产管理者给予决策角色相对更多的关注，据此可推测出这是他们关心有效率的工作流程的一个反映。 员工管理者花相对更多的时间在情报角色上，因为他们是为组织其他部分提建议的部门的专家。 * 5 管理者的技能 技术技能 指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力(一般基层管理人员要求较高)。　 人际技能 指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。 “世事洞明皆学问，人情练达即文章。” * 同上级的关系 首先，必须正确认识到自己的角色地位，努力做到出力而不越位。 其次，要适当调整期望、节制欲望，学会有限度的节制。 前提条件是加强与上级的信息沟通和反馈，尽可能了解事情的真相，以免出现判断失误。 * 协调好同下属的关系 下级是领导者行使权力的主要对象。因此，公正、民主、平等、信任地处理与下级的关系，对搞好领导工作具有重要的意义。 平衡艺术。就是在公正、平等的基础上建立与下级的和谐平衡关系，实现心理的可接受性和利益的相容性，达到行为的一致性。 引力艺术。就是领导者缩小自己与下属的距离，使之紧密地团结在自己周围一道工作的过程。 弹性控制艺术。就是领导者通过具有一定弹性空间或者弹性范围的标准检查，控制被领导者行为的过程。 * 协调好与同级之间的关系 作为领导者，协调好与同级之间的关系是影响个人发展的重要方面，也是整个团队积极向上、健康发展的重要因素。 首先，增进与同级的感情。感情是人际关系的“协调器”，同级之间的关系应当融洽，互为“心理防线”，这样自己在做工作的时候也顺当，而且心情愉快。 其次，竞争与合作共存。要处理好与同级领导之间的关系，需要领导者放开眼界，