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 第一章 团队概论 一、团队的发展史 60年代初期，美国宝洁公司（PG）开始运用团队管理。 70年代，美国通用汽车（GM）积极进行团队实践。 80年代，福特汽车（Ford），摩托罗拉（Motorola），通用电信（GE），波音公司（Boeing)。 90年代至今，团队成为世界最热门的话题。 第一章 团队概论 二、团队产生的背景 企业面对的外部竞争加剧 新一代管理要求的差异 工作生活质量运动的结果 其他运用团队的原因 如：增加生产力、改进品质、降低成本、降低人事流动和旷工率、减少纷争、促进革新、增加组织的适应能力和弹性等。 第一章 团队概论 三、团队的定义 团队的定义是：由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法相互承担责任的人们组成的群体。 团队是完成某项任务的手段，团队是“人”，而“人”决不是可简单应付的。达成目标及讲求方法离开了对“人”的把握根本就无从谈起。 第一章 团队概论 四、团队基本要素和特点 不大的规模 互补的技能 技术性或职能性的专家意见 解决问题的技能和决策的技能 人际关系的技能 共同的目的和业绩目标 共同的方法 相互的责任 第一章 团队概论 五、团队的类型 职能型团队 跨职能型团队 项目团队 自主型团队 轮班型团队 多元文化型团队 虚拟型或远程型团队 第一章 团队概论 六、团队建成的阻力 对工作的传统看法和态度 不信任感 影响中阶经理人升迁的机会 缺乏同情心和了解 管理阶层的抗拒 第二章 通向团队之路 一、团队建设的过程 形成期 确定团队在组织中的位置 要确立团队与企业内部职能部门的关系 要确定企业内部各团队之间的关系 为团队进行内部结构设计 动荡期 团队成员之间的矛盾 经理人的矛盾 团队规则与企业制度之间的矛盾 第二章 通向团队之路 规范期 相互合作的成员 逐渐被说服的经理人 调和的企业制度 运行期 这是一个出成果的阶段，在这个阶段中，团队成员的角色都很明确，并深刻领悟到完成团队的工作需要大家的配合和支持。大家高度互相、彼此尊重，整个团队在实践中更加成熟，工作也更富成效。 第二章 通向团队之路 二、最初的怀疑、不确定和排斥 管理阶层憎恶即将来临的改变，而且觉得倍受威胁 员工没有能力，也不够格来承担改变的重大责任？ 三、逐渐了解到新制度的可行性 经理们认为可以让员工与客户直接沟通 主管了解到上对下的权威未必能有效控制员工的行为 辅导员辅助技巧重在问问题，而不是给答案 第二章 通向团队之路 四、与新角色做最后的斗争 辅导员的角色并不是与个人共事，而是与团体合作 这个团体是他的，如果团体失败，也等于是他失败了 五、学习新语言 如果第一个反应是再回头当领班，那我们就失败了 他们花了很多心血去发展及演练有效扮演辅导员角色所需的语言 第三章 团队中的角色与行为模式 一、团队中的角色与职责 角色认知 角色冲突和角色模糊 团队成员的基本角色与职责 团队会议中的角色 领导、顾问、会议主持人、观察员、记录者 第三章 团队中的角色与行为模式 表 团队角色 第三章 团队中的角色与行为模式 二、团队中的对话 团队中的沟通策略 把所取内部意见当作首要任务 使用多渠道的内部联系 鼓励双向交流 及时反馈 奖励与惩罚 良好互动的奖惩 订立生产目标及绩效回馈 加薪评估和团队成员的调动 第三章 团队中的角色与行为模式 三、团队的领导方式 团队的领导方式分类 创业型和守成型 专制型和民主型 任务导向型和关系导向型 专家学者型和经验管理型 使用哪一种领导方式，有以下三种因素：一是领导者和下属的关系如何？二是工作任务的结构，即目标是否清晰？成果的可测度如何？解决问题的方法正确与否，选择余地有多大？三是职位权力，即领导的职位所具有的权力大少和能使下属服从指挥的程度。 第三章 团队中的角色与行为模式 两种典型的领导方式 创造型的领导方式 “相关原则”，即创造型的领导性在协作中信奉并且努力追求合作 激励型的领导风格 发展激励的策略技巧，以鼓励团队的成员努力学习和解决问题。 个人需要和团队目标或责任相结合，即对于个体与团队的平衡的敏感 第三章 团队中的角色与行为模式 自我管理型的领导方式 一个成功的自我管理团队必须具备以下要件： 基本观念是对人们回应挑战的能力乐观以待 赋予员工更大的责任和权力，让团队取得大量资讯 持续的训练是必要的 外在的辅助非常有帮助，一般可以派一名内部的辅助者 耐心、耐心、更多的耐心——终身学习观念 第三章 团队中的角色与行为模式 四、团队的生产力的联接 资讯分享 我们似乎从来无法在适当的时间，适当的地点获得适当的资讯。沟通不是往往意味着资讯分享不足。更常见的