IT项目管理应用与实践(2.0)hr.ppt

IT项目管理应用与实践 面谈 电话 书面或邮件 会议 演讲或培训 正式及非正式的沟通 内部和外部（客户，公众，媒体等）的沟通 垂直与水平 保证双向沟通 重视面对面沟通 管理者言行一致 在组织中营造一个坦率报告坏消息的氛围，使人们不惧怕坏消息。 把沟通视为一个持续的过程。 会前 确定会议是否真正需要？ 会议的目的、参会人员、日程、议题、希望达成的意向等 议程及目的材料提前发送给与会人员 会议地点、会议设施等 会议期间 按时开会、指定记录员、主持人，控制会议议题方向及会议节奏，达成的议题结果等 会后 公布会议成果，形成项目过程文档。 谈判的5个阶段 谈判的第一步术成功的关键－准备 分析自己 考虑你谈判所能达成的最好方案 找出你的力量基础 假设谈判向前发展，希望得到什么 将你的问题排优先级 分析对方 研究对方考虑的问题 他们想要什么？为什么要？ 找出他们的力量基础 列出他们的问题和条件 预测他们需求的优先级 由一组个体成员为实现共同的项目目标而组建的协同工作队伍。其特性： 有很高的目的性 是临时性组织 成员有时需接受双重领导 团队有渐进性和灵活性 项目团队强调团队精神和团队合作 项目团队建设是项目获得成功的组织保障 4.5 项目质量管理 3、质量规划 输入 1、范围基准 2、干系人登记册 3、成本绩效基准 4、进度基准 5、风险登记册 6、事业环境因素 7、组织过程资产 工具与技术 1、成本效益分析 2、质量成本 3、控制图 4、杠杆对照 5、试验设计 6、统计抽样 7、流程图 8、专有质量管理方法 9、其他质量工具 输出 1、质量管理计划 2、质量测量指示 3、质量核对表 4、过程改进计划 5、项目文件（更新） 4.5 项目质量管理 3、质量成本的分类 48% 10% 担保费用、现场服务人员培训、产品责 任诉讼、投诉处理、未来经营损失 外部 7% 5% 废料与返工、与推迟付账有关的费用、 缺陷存货成本、工程变动成本、根本 设计错误、纠正文档 内部 缺陷 成本 35% 15% 检查和测量、检查和测量设备的维护、 处理并报告检查数据的成本、设计审 查、内部设计审查、费用审查 评估成本 10% 70% 培训、过程能力研究、卖主/供应商调查 预防成本 实际构 成比例 理想构 成比例 构成要素 类别 4.5 项目质量管理 4、质量保证 输入 1、项目管理计划 2、质量测量指示 3、工作绩效信息 4、质量控制测量结果 工具与技术 1、规划质量和实施质量控制的工具和技术 2、质量审计 3、过程分析 输出 1、组织过程资产（更新） 2、变更请求 3、项目管理计划（更新） 4、项目文件（更新） 4.5 项目质量管理 4、质量保证目标 PM和质量保证小组一起工作以确保遵从定义的管理流程和程序。 PM和工作组分享并讨论质量管理审核结果，并与高级项管人员定期审核质量审核结果 PM和QA人员联合应从高级项管人员处就所有未解决的违反标准问题获得决策和指导 4.5 项目质量管理 4、通过审核确保项目质量 项目审核是帮助PM确定与项目相关问题并就如何解决这些问题提供建议的流程，可以进行一次或多次，项目审核包括： 评估审核 项目方案审核 长期项目审核 项目完成审核 特殊审核 4.5 项目质量管理 4、典型的项目审核流程 开会介绍项目概况和状态 记录会议结果，包括任何问题 做出任何必要的纠正并分发报告 根据质量保证方案来安排项目审核时间 审核项目控制手册及其它项目文件 适当时候与项目工作组成员进行访谈 审核批准的例外情况对项目可能产生的影响 4.5 项目质量管理 4、专案评价 技术绩效（范围、质量、管理变更） 成本绩效 进度计划绩效 项目计划与控制 客户沟通 团队沟通与管理 识别与解决问题 4.5 项目质量管理 4、项目审核举例 明确的财政影响、严重的问题，对客户业务产生可接受或负面影响。需要进行透彻的管理评估，需要执行官员拜访客户。 D类 需要立即实施纠正方案，可能超过估计或预算值。强硬的管理活动是重新获得控制的关键。 C类 必须解决现有或潜在问题以避免恶化。 B类 可能存在小问题，但PM具备有效的方案来解决它，未发现现有或潜在的大问题。 A类 4.5 项目质量管理 5、质量控制 输入 1、项目管理计划 2、质量测量指标 3、质量核对表 4、工作绩效测量结果 5、批准的变更请求 6、可交付成果 7、组织过程资产 工具与技术 1、因果图 2、控制图 3、流程图 4、直方图 5、帕累托图 6、趋势图 7、散点图 8、统计抽样 9、检查 10、审查已批准的变更请求 输出 1、质量控制测量结果 2、确认的变更 3、确认的可交付成果 4、组织过程资产（更新） 5、变更请求 6、项目管理计划（更新） 7、项目文件（更新） 4.5 项目质量管理 5、质量控制