绩效考核及其操作.docVIP

7A版优质实用文档 PAGE PAGE 5 7A版优质实用文档 绩效考核及其操作 【本讲重点】 考核指标的设定程序 考核绩效实施程序 考核目标的确定 考核指标的设定程序 【名言】 在历史上，二十世纪被认为是集中性竞争的时代，而二十一世纪则被认为是一对一竞争的时代。 ——莱斯特·瑟罗，美国经济学家和教育家 【忠告】 ◆突出企业经营效益：以净资产收益率为主导指标 ◆运用现代财务分析技术：制定基本考核指标体系 ◆采取因素互补方法：建立修正指标体系 ◆学习借鉴国外评价经验：采用定量分析与定性分析相结合的考核方法 绩效考核实施程序 不同人员考核的次数和时间规定 表43—1不同人员考核的次数和时间规定表 绩效考核的实施步骤 考核通常分成八个步骤 ◆确定考核主持人 ◆考核主持人进行培训 ◆被考核人述职 ◆考核主持人进行考核 ◆考核结果的审定 ◆考核结果的确认 ◆考核结果的整理 ◆考核结果的处理 1．确定考核主持人 ◆上级考核下级叫做单项考核。 ◆考核主持人原则上是被考核人的直接上级，并保持有较长时间的上下级关系。 ◆考核期间，由于工作调动等原因，原来的上级变更后，如果考核主持人到任时间较短（少于2个月），实施考核有困难时，可以指定另外的考核主持人（如被考核人的间接上级），完成考核工作。 如考核主持人与被考核者对考核结果有较大的异议时，需再次进行考核。再次考核时应更换考核主持人，且考核主持人必须在职务、级别上高于原考核主持人。 2．对考核主持人进行培训 表43—2对考核主持人培训表 3．被考核人述职 表43—3被考核人述职表 4．实施考核 一般采取“背对背”的方法，对被考核人的业绩和工作态度、工作能力等打分。 5．审定考核结果 公司级领导对考核结果进行审定，防止有的部门打分很高，有的部门打分很低。对有问题的分数要作适当调整。 原来的考核表不能涂抹和更改，要交给人力资源部存档，保存好。 6．确认考核结果 ●作用 ◆审定以后需要面谈和确认，传达考核结果。指出员工存在的问题，提出改进措施，使员工服气。 ◆把考核结果反馈给本人，让被考核人确认结果。 ◆被考核人有异议→被考核人申请复审→复审→最终结果（不再复议）。 ●面谈技巧 ◆态度要诚恳。考核主持人要把面谈看做和部下交流与沟通的手段，不要作为训斥员工的机会。 ◆先肯定成绩后指出缺点，再分析原因，最后提出改进建议。 ◆先让部属说出自己的看法。 ◆轮流谈话，不要制止部属发言。 ◆谨慎对待私人问题，不要勉强、过多询问。 ◆不要将考核与工资混为一谈。 ◆避免算旧帐。 ◆不要与他人作比较。 ◆不要说教，不要罗嗦。 ◆谈话期间尽量避免受到干扰。 7．整理和处理考核结果 ●处理决定权限 ◆公司高层干部要报董事会 ◆中层干部报总经理办公会 ◆对每一个员工的考核结果都要有一种处理意见。 ●续聘 ◆业绩好的晋升 ◆不好的降职或解聘 ◆能力缺乏的进行培训 ◆岗位不太适合的调换 【自检】 请填写一份实施绩效考核表 表43—4实施绩效考核自检表 【总结】 这一讲主要讲了考核指标的设定及绩效考核实施的具体操作程序，对考核的八个步骤做了详细介绍。 【心得体会】