绩效“控制”—难在里.pptVIP

设计和实施业绩合同的主要决策 先期决策 业绩合同需覆盖的人员范围 业绩考核内容需采用的组成部分 目标值的设置方式 设计决策 制定KPI及GS的主要依据 权重分配原则 实施决策 业绩合同应用方法 业绩管理合同各部分内容： 1。受约人、发约人基本信息： 2。本职位关键职责描述： 作为设定业绩考核内容的依据 针对本考核期的主要任务 3。一般性指标 经理为30%，员工为20% 4。数据类指标： 数据类指标补充说明 5。项目类目标： 6。权重： 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性 7。目标 业绩管理合同各部分内容： 8。特殊罚分因素： 不可范的错误，可能扣除全部得分 9。额外加分因素 销售类、研发类一般没有 最多10% 发约人的上级审批 可能有人力部综合平衡 10。实际结果 11。评分：百分制 自评 终评 三方签字 业绩合同的样本形式——1 业绩合同的样本形式——2 业绩合同的样本形式——3 业绩合同的样本形式——员工 关键业绩指标、工作完成目标的设定原则 开放的、充分的上下级沟通并认同 基本正常的市场环境、自然条件及监管政策 保证客观公正 逐级分解上级指标 一经设定，原则上不再轻易改动 考虑可达到性 考虑挑战性 根据业绩围绕基本目标的变化弹性 参照标准 历史记录 行业指标 技术指标 监管要求 国际标准 总原则 基本目标 挑战性目标 关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）的互相配合 共同点 不同点 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作 关键业绩指标 工作目标设定 KPI与GS互相结合，实现 主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 业绩管理的客观基础与全面衡量标准 设定各部分权重时应注意的问题 一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性 每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异以5%为单位 四、考核结果管理 1、考核周期 2、评分过程 3、绩效工资算法 4、绩效管理时间安排 1、考核周期 （1）年度目标 （2）及时的考核周期： 最好每月考核 某些以量化指标考核的岗位，视情况为3个月—6个月不等 （3）当月考核，次月发放 2、评分过程 数据类指标： 按数据结果 一般性指标、项目类指标、特殊罚分因素、额外加分因素： 受约人先自评，发约人终评 不讨论 额外加分因素要发约人的上级审批 可能有人力部综合平衡 三方签字 3、绩效工资算法 （1）实际绩效工资=标准绩效工资*实际得分/100 （2）超额完成数据类指标 超额计分公式 4、绩效管理时间安排 两天，绩效考核培训 一个月，与各部门研究确定考核细则； 半个月，各部门完成绩效管理的业绩合同制定工作，报人力资源部 开始试行 一个月后进一步修改完善 ？个月后正式下发绩效考核管理办法 五、考核反馈 反馈是： 过去行为的信息 在现在提出的 可能影响未来的行为和个人发展 反馈不是： 惩罚的机会 给别人上课 讨论个人问题 讨论工资或奖金 争论谁对谁错 反馈为什么重要? 巩固积极的行为 纠正不支持实现业务目标的行为 帮助员工少走弯路 典型 抱怨 一声不响 找借口的专家… “是, 但是…… 打岔 恭维 唯唯诺诺 争辩 明年再说 绩效指导 目标：将绩效评估结果与专业技能的培养 和人力资源的开发有机结合；激励 鼓励符合企业发展方向的个人表现。 经常性指导 员工日常工作 定期回顾 经常性指导 通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把 工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生 以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作 结果与下道工序客户所期望的产品一致 事先指导 开展工作 工作回顾 进一步 改进 下一道 工序 开展工作 解决问题 下一道 工序 发现问题 指导的过程 强调目的和重点 询问具体情况 商议期望达到的结果 讨论可采用的方法 设立一个跟踪时间并 表达对员工获得结果的信心 用一种积极的方式来开始指导 利用此机会更多地收集到真实的情况。 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。 当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出